房地产中介行业薪酬制度设计探讨

　　薪酬制度设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬制度设计在房地产中介行业还是一个新的课题。本文初步探讨房地产中介行业薪酬制度设计问题，希望对实际工作有所启迪。

　　一. 薪酬制度设计的原则和思路

　　中国房地产中介行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢?实际上，薪酬制度设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬制度设计需要遵循以下几个原则：

　　一是企业发展战略导向原则。强调薪酬制度设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。

　　二是激励作用原则。强调薪酬制度设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。

　　三是建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。要能充分体现员工的劳动价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间的平衡。同时还必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬。同时为了企业长远发展，企业在支付所有员工的薪酬，补偿所用非人工费用和成本后，还必须要有盈余，这样才能保证企业的可持续发展。

　　四是平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。当然还需要协调好业务人员和后勤人员、老员工与新员工、个体与团体等几个关系。在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献。是要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下适当提高工资级别。同时不妨也试一试不用金钱的激励方法，不把增加薪酬作为唯一手段。[page]

　　二. 如何设计薪酬制度

　　设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：

　　一是合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，房地产中介行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子;二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节;三是后勤部门，包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。一般来说，管理层主要是从全局高度掌握市场、技术及管理动态，疏通市场和业务关系渠道，控制市场和技术风险等等;业务技术部门则主要是开拓市场，按照技术要求完成业务技术工作，创造经济效益;而后勤部门主要是配合业务技术部门的工作，做好后勤服务和配套工作。各岗位具体工作不同，但相互衔接，共为一体。设计薪酬制度首先要合理界定岗位职责，特别要加强定编定岗定员管理，优化组织和人员结构;深入岗位分析，细化岗位管理，编写岗位说明书;加强员工动态管理，推进员工适当轮岗。

　　二是根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。

　　设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。

　　对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系。明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。

　　但不论哪种薪酬设计方式都要求薪酬一部分固定，一部分浮动。薪酬制度可将员工的薪酬分为固定工资和浮动工资两部分。固定工资部分可以参照其他行业标准，由基本工资、岗位津贴、特殊津贴构成。基本工资是员工最基本的工资收入，一般同一个岗位级别的基本工资相同;岗位津贴是按照员工所在岗位及其工作年限的长短、工作效率的高低综合确定并处于动态调整之中的收入，一般在一定时间内和一定条件下进行调整;特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，这种补贴反映一种企业管理导向。一般来说对于房地产中介机构来说，拥有房地产经纪人、房地产估价师等相关资格的，可以考虑每种资格进行适当补贴。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考勤情况发放。员工基本工资、岗位津贴分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。

　　三是重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。房地产中介行业业务技术部门及人员一般基于绩效的薪酬模式，采用绩效薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。

　　底薪+提成制按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪;二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题;三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。[page]

　　除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。

　　分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。具体发放方式有一个数学公式可以计算：应得薪酬=平均薪酬×完成任务÷任务额。比如某公司共有20名业务技术人员，某月份制定的销售任务100万，每人的月平均任务是5万。某业务技术人员完成了8万元，其平均工资为4000元，则当月应得薪酬为4000×8÷5=6400元。这种薪酬制度可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员混不下去。

　　达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。具体测算公式为：应得薪酬=最高薪酬—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比。“制定百分比”一般应略大于(最高薪酬÷最高任务额)×100%的值。比如某公司采取达标高薪制，给员工开出的薪水是10000元/月，员工必须实现20万的业绩才能拿到这1万元的薪水。平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除。譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。

　　阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。

　　无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

　　三、需要特别关注几个问题

　　薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均衡问题，需要特别关注几个问题。

　　一是业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。

　　二是要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。

　　三是薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。

　　四是要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与管理的积极性。在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。

　　五是要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。

　　六是在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括(1)薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标;(2)薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，如果有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，而有的员工却无所事事，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失;(3)管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力;(4)薪酬调整不是依据绩效，或绩效评核不公平，毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满;(5)薪资拖延发放，计算经常出错误，不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问。此外公司利润还要适当与员工分配。

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