前言

随着市场竞争的加剧和国家对建筑行业在法律法规、政策上不断提出的新要求，如何在当前日益动荡和渐趋激烈的房地产市场存活下来并成功实现企业的转型升级，是我们大多数建筑企业的迫在眉睫的任务。而在此过程中，法务工作不仅作为企业对外维护自身权益的有力武器，更是对内强化管理，提升经济效益的重要手段，并在其中扮演着越来越重要的角色。乍看之下，作为一名律师，来谈论建筑企业的法务工作似有越俎代庖之嫌。然而本文的撰文目的，并非是想对建筑企业的法务工作评头论足，仅仅是结合笔者在办理业务中遇到的实际情况，分享自己的一些思考和观点，为读者提供一个新的观察视角，以供参考。

目的与重点

我们认为，强化法务工作的首要目的是为企业创造效益、规避风险。落到实处即是加深法务工作与具体工程项目的联结，让企业的法务工作不仅仅是局限在公司总部办公室内的规章制定和文件审核，而应提前介入到企业的具体的项目营运活动中去，及时有效地处理过程中出现的各类法律问题。

那么，企业法务工作的重点，究竟应当放在对项目运营的法律服务上，还是产生问题后的纠纷处理和追责？从项目运营的法律服务角度看，企业法务相比于律师，拥有更为充裕的专项时间、更为快捷的信息获取和反馈速度、更为强大的内部相关部门的专业技术支持，适合作为此阶段法律服务工作的主导；而就纠纷产生后的解决和追责问题，常见的途径莫过于民刑事诉讼、仲裁和磋商谈判等，此时，委托具有专业法律知识和丰富纠纷处理经验的律师进行处理，由企业的法务部门进行配合，会更为事半功倍。然而即便如此，在参与处理建筑企业纠纷诉讼和追责的过程中，亦常常有感于因项目前期的管控缺失，导致出现印章、文件资料管理混乱，信息不对等，重要证据缺失等状况，使得企业在处理过程中常处于非常不利的地位，即使事后再想通过内部追责来挽回损失，其效果也不尽理想。

现状与问题

实际上，上述种种问题的出现，并非由于我们法务部门的工作不到位。正如认识的一些法务部门兄弟所抱怨的：“我们看似管的东西很多，但真正有话语权，能影响企业经营决策的机会又很少。大部分时候，公司仅是要求我们法务随同出席一下某个会议或者某个谈判，然后象征性出个书面意见就完了；再比如，现在的合同文本，大都都有范本参照或已经有经过专业律师指定并反复修改的模版，一份文件先经过预结算部门、财务部门审查核心数额和财务内容，最后才过到我们法务部门手里。我们对这份合同相关项目背景的了解十分有限，没办法立足于合同双方的签约目的、谈判情况和履约能力作详尽的实质性审查，只能就形式上做一些边边角角的修改，显得我们的法务工作有些多余；此外，项目经理平时千载难逢才来公司一次，主要也就是找老总聊天汇报情况，我们又从何处获得真实的项目信息？难道去要求老总如实将项目经理汇报内容转述给我们？等到出了问题，项目经理找到法务部门，基本该签的字也签了，该和对方谈的也谈了，我们直接就可以准备给他安排律师了......”

原因的思考

由此可见，造成目前法务部门地位尴尬，无法发挥其应有作用的核心问题，在于当前建筑行业项目经理负责制的经营模式的制约。不管是挂靠还是直营，公司更多的是扮演一个平台提供者和综合管理者的角色，实际上，项目经理才是站在工程建设一线，掌握第一手信息并作出具体决策的人。因此，要充分发挥企业法务在风险防控和项目服务中的重要作用，如何理顺项目经理与企业法务部门的关系，营造双方的良性互动，让法务部门能够通过项目经理，及时有效的了解项目运营中遇到的法律问题，迅速作出处理并进行反馈，最后切实得到执行，这才是强化法务工作在企业经营决策和运营管控中作用的关键路径。

当前，很多企业法务接收项目信息的主要渠道来自于公司内部的上级部门。项目经理会偶尔来公司向负责人汇报项目情况，如果负责人有相关的法务工作需要安排，则会再将相关信息交代下去。法务部门与项目经理的沟通效率非常低下，很多情况下，只有项目运作出现问题，项目经理找到公司负责人反映情况后，法务部门才能得知一些相关信息，而这些项目信息非常之有限，大部分情况下当我们律师介入后，还是需要更多和项目经理进行直接的沟通。这个问题，在一些中小型的，人合性强的建筑业企业尤为突出。说得严苛些，在有些情况下，公司内部的法务在项目经理心中的地位还不如自己外聘的律师，项目经理的有些思路和想法宁可向律师表述也不愿意传达于法务部门。不少公司法务大部分时间扮演着文件中转、归档整理、法务数据统计的工作，其真正的作用自然难以得到发挥。

那么，造成这种情况的原因，是否是因为我们企业法务人员的专业水平有待提高呢？事实相反，笔者在参与处理法律实务的过程中，碰到过很多专业水平很高，实践经验丰富的法务人员，这些法务人员或者毕业于法学专业并通过了司法考试，拥有扎实的法律功底，有的甚至还兼有造价师工程师、建造师资格，或者从事建筑企业法务工作多年，对建筑领域的专业知识和行业惯例有着丰富的实践经验。每每与他们就法律实务进行沟通交流，都能让笔者获益匪浅。那么，造成我们企业法务工作无法再进一步深入的原因究竟是什么？本着求真务实，解决问题的目的，在此总结出以下两点原因并提出相应的解决建议以供参考：

一、建筑企业对法务工作的认识和定位存在偏差。

在很多建筑企业尤其是中小型企业中，法务的地位普遍不高，除开业务部门，企业负责人最关心的是掌管资金流转的财务部门，相对于财务部门而言，法务部的资源投入和话语权向来都非常弱小。大多数建筑企业对法务工作的定义是监督和管控，其职能往往与监察、行政捆绑在一起，甚至在不少企业中，法务工作直接归属于监察部门。从当前的定位而言，企业一方面赋予法务部门监督、管控的职能，一方面却没有赋予其相应的权力，导致法务工作因为缺乏决定权而被边缘化。任何一笔钱，财务部门手续过不了，就领不出来，那么能否做到一份文件，法务部门没有审核批准，就签不了字？

更为重要的是，法务工作的核心应当在于服务职能而非监督管控。过分强调法务工作的监管职能只能适得其反，使得法务人员与一线的项目运营人员产生隔阂。需要明晰的是，当前我国建筑业的运营模式归根结底还是项目经理负责制，项目经理所处的项目部现场才是产生法律纠纷，解决法律问题，需要法律服务的“一线战场”。而我们必须坦承，项目经理作为企业的内部承包人，其立场和利益不可能时时刻刻都与公司保持一致。企业重结果，其利润来自工程款结算后的管理费用；项目经理重运营过程，每个项目经理都有着各自不同的性格背景、资源渠道、经营理念。了解每位项目经理的性格和思考问题的角度，明白项目经理的切实需要，从而加强与之的沟通，能及时有效的发现并处理项目部的法律问题，从而真正实现法律风险的及时防控，这是提升法务工作效率，发挥成效的最为直接和行之有效的方式。然而事实是，当前扮演项目经理“军师”的，大多是项目经理私人聘用的律师而非企业法务。究其原因，就在于企业过分强调了法务工作的监管职能。在项目经理眼里，法务人员是来监督、审查的，而不是来服务项目部的。只有在合同审批、汇报情况时，项目经理才会愿意与法务部门沟通。即使在沟通过程中，项目经理也是审词酌句，惜字如金，让我们法务部门常常听得一头雾水。

可见，如果不能解决法务部门和项目部的沟通问题，那么任何事先的运营管控和风险防范都只是一句空话，法务工作就只能在出现问题后的争议解决和追责中疲于奔命，进一步树立法务部门作为监管“找茬”部门的形象，以此往复，形成恶性循环。因此，要改变现状，首先要明确法务部门的职能和定位，将之与监察、行政、人事、审计等部门区别开来，强调法务工作的服务职能，将法务工作的重心放在对项目部的法律服务和公司管理的法律服务上来。法务工作先对事再对人，多吸收项目部熟悉现场的法律人才，也多派人才到项目部去学习，通过与项目部的不断互动交流，获取各个项目部的信任，形成良性循环。

二、法务工作创造效益的价值未能有效彰显。

在任何一家企业，除去财务部门，业务部门总是最受企业重视，因为业务部门负责开拓业务，能为企业带来最直接的经济效益，是企业正常运营生存的基础。那么，法务工作能否为企业创造效益？这一点毫无疑问是肯定的。只是，受限于当前法务部门的定位有所偏颇，工作内容模式化缺乏创新，使得法务工作的成效主要体现在企业经济损失的挽回和纠纷的解决上，属于“被动型”效益，即只有出现问题，相关的法务工作才会得到领导重视。

法务部门能否与律师相互配合，在服务项目运营的过程中主动创造效益？答案同样也是肯定的。在项目运营过程中主动为企业创造效益，最典型的方式莫过于索赔。商场如战场，自古多算胜少算，真正有效的索赔行动可不仅仅是在出现索赔事项后才开始采取一系列应对措施，而是应当自投标报价始就开始谋篇布局，精准把握甲方在施工合同履约期间各个阶段的心态转换和需求变化，同时分析自己手里的优势牌面，结合法律规定的权利和时效，通过磋商、谈判乃至诉讼、仲裁，以正确的方式逐步打出手里的牌，从而在最佳时机争取到最大的经济效益。正如在海里拉网捕鱼一样，我们都知道，只要是工程就一定会存在变更，就一定会或多或少的出现可索赔事由，只要我们做的准备够充分，拉的网够密，拉网的时机够准确，就一定能够满载而归。具体的签证、索赔技巧将另文加以详述，本文只以一案为例，表明通过法务人员或律师在工程早期投标报价时就介入并制定合理的报价策略，能够为企业争取到更大的经济效益。

典型案例

本案系笔者早期参与的一个案件，进入诉讼程序后才得以代表甲方介入。争议工程是位于天津市的一处绿色农产品中转市场，甲方为赶进度，直接自行委托招标（非法律意义上的招标，招投标程序无效，最后被认定合同无效）并采用工程量清单计价。乙方系北京大型国资建筑企业，拥有强大的法务部门和律师团队。由于时间紧迫，甲方匆匆交付乙方直接从设计院赶出来的白图，并要求乙方在一周之内交付相应标书。事后根据笔者与对方律师的沟通了解，项目部在拿到图纸和工程量清单后，会同公司法务部门、造价审计部门等各方力量连续加班，只用了5天就提交了商务标、技术标、资信标三标。整个合同为总价包干合同，中标后的整体报价比甲方的拦标价下浮了35%(当时尚未出台下浮比例的限制性文件)。整个工程施工过程中自然发生了很多的工程变更，乙方每次都会就工程变更的详尽内容形成书面的签证单进行提交。为此，甲方现场负责人及监理主要就事实进行了确认，金额部分回复需要经公司核算后再行确认。最后项目工程款结算发生争议，乙方自然将这部分变更内容作为工程造价的增加部分要求结算。

法院认为合同无效，应当据实结算。当时鉴定机构的第一稿出来时，项目造价比合同价整整翻了一倍。我方提出：虽然合同无效，但是对于无效的招投标程序导致的合同无效结果，系双方共同的过错责任。在本案中，所谓的据实结算的工程造价明显会让乙方获得巨大利益，违反了合同无效过错方不能从无效合同中获益的基本原则；鉴定机构的鉴定方法和鉴定标准亦同样存在问题，工程的造价结算应当立足于图纸和签证，而非其所谓的实地检测，这完全背离了建设工程合同履行中按图施工的基本要求；更为重要的是，在市场经济下，乙方在投标报价时的下浮比例，是乙方对于自身管理能力和成本控制能力进行综合考量后的直接体现，体现的是乙方企业自身实际的管理能力和成本控制能力的优势。也正是基于这种优势，乙方才得以顺利中标。因此，在据实结算时，自然应当考虑企业在成本和管理方面的优势进而进行相应的扣减。法院和鉴定机构一定程度上听取了我方的意见，再加上我方就工期、质量进行的常规性反诉招数和现场逐项仔细核对减项、甩项项目，把整个工程的造价往下压了一截。

本案最后的争议焦点，还是集中在工程变更部分的单项造价上。这批项目主要包括了钢结构（各种型号钢梁、钢檩条、钢结构骨架、钢桁架、钢支撑）、采光板、铝塑板装饰、塑钢窗等等，其中钢结构占了绝大部分比例。我方还是要求就该部分按比例进行一定程度的扣减。对方律师提出来，工程量清单是综合报价，其中反应企业管理能力、成本控制能力的部分主要体现在综合单价中的机械、人工、管理费这几个部分，但是材料费用因为设计变更更换了新的材料或新的型号，应当根据当期信息价据实结算。最后双方拿出当初的商务标和技术标加上报价光盘一项一项拆开来核对，我方发现，对方聪明的采用不平衡报价法，钢结构的下浮比例本来就比其他项目要低，其中材料费基本就没怎么下浮，主要的费用减少都是集中在了人工、机械、管理上了，技术标上也找不出什么丝毫破绽，加上当时钢材价格猛涨，最后钢结构这块就基本没怎么扣减，被乙方多拿去了500多万。

结语

我们可以推断，在这个工程的招投标阶段，项目部拿到图纸后，项目经理凭借丰富的经验就可以推断出该项目是否系易出现大规模设计变更的工程，如果变更，会集中在哪几个项目，那么法务部门和律师就可以立足于自身的专业知识，与其他部门通力合作，指定合理的投标策略，进而为之后的纠纷解决埋下胜利的伏笔。

以上案例仅是从投标报价中所窥得的法务工作价值的冰山一角。我们相信，随着建筑企业的转型升级，管理制度的不断完善，经营理念的不断更新，法务工作必将发挥出越来越重要的作用。