建筑企业应引入项目连锁管理
“建筑之乡”的建筑企业如何进一步做大做强做优？这是这些地方企业主要经营者们经常思考的问题。综观地方企业，正是因为它有统一的管理理念，统一的管理方式，统一的物流方式，统一的销售方式，统一的服务方式。
项目连锁管理的方式及内容项目管理者联盟，项目管理问题。
项目管理者联盟，项目管理问题。
建筑企业根据现有的不同地域、不同行业、不同类型、不同专业，在实行连锁管理中，应多找相同点，相似点、共同点。对不同点、特殊点、实施特殊对待。比如项目中标后，无论是总公司还是分公司要对其按企业内部定额进行重新分割、整合和内部招标，使其规模基本相同。一般而言，每个项目以１０００万元左右为妥，超过１０００万元的项目，可以分成两个项目部。每个项目部管理人数控制在１５人左右，作业层队伍可以通过市场化运作的方式进行优选。企业应对管理层和作业层人员进行分离，由公司总部统一制定管理政策，形成一套约束机制，如情况汇报制度、定额执行制度、定期审计制度、信息联网等制度。此外还应防止因网撒得太广，控制不到位，造成经济亏损和信誉受损。
建筑企业推行项目连锁管理内容可包括：名称格式、广告宣传、财务管理、组织规模、管理人数、技术方法、内控制度、商务规则、对外关系等，并将这些策划设计成企业的项目连锁管理大纲。对项目部的不同点或不能统一的部分，如不同的专业、不同的地域、不同的业主要求，可以由项目部研究出特殊的管理办法在连锁中实施。项目管理者联盟，项目管理问题。
建筑企业要储备一批有丰富实践经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，使每一个被连锁的项目部人员都能身居本职位子，想着企业牌子，拿着应得票子，维护企业面子，从而使每一个项目部为建筑企业总部多交票子，多争面子，多创路子，多育才子，形成滚动发展态势。对工程项目所需的技术人才和技工劳务基地、设备物资分供方等应建立长期合作伙伴关系，做到需时能取闲时能去，进而为做强“建筑之乡”的建筑企业打下扎实的基础。
