国际化进程中电信运营企业实施财务转型的必要性

[摘　要]：从2000年中央提出“走出去”战略以来，中国企业国际化的步伐不断加快，特别是在2004年以来中国企业海外并购、境外上市等举措日益增多，使中国企业国际化进程变得丰富多彩。中国企业在享受国际化大餐的同时，
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[论文正文]：从2000年中央提出“走出去”战略以来，中国企业国际化的步伐不断加快，特别是在2004年以来中国企业海外并购、境外上市等举措日益增多，使中国企业国际化进程变得丰富多彩。中国企业在享受国际化大餐的同时，也在经受着国际化的考验。如何通过国际化在更广阔的空间进行产业结构调整和优化资源配置，主动从全球获取资金、技术、市场战略资源，提升中国在国际分工中的角色地位，以自己的比较优势主动参与国际合作与竞争，都是企业需要认真思考的问题。中国企业国际化进程使财务管理面临前所未有的挑战：首先是会计语言如何与国际衔接，2007年新准则的颁布在会计语言国际趋同方面迈进一大步；第二是跨国并购中在国际通行规则方面如何争取对我国企业有利的条件，以及并购后如何有效整合企业资源；第三是如何控制新风险，如何遵循所在国监管要求等等。这些都对财务管理人员提出了挑战，需要不断学习并逐步加以解决。

　　我国四大电信运营商作为大型央企采取了积极行动实施国际化战略，主要体现在三个方面：第一，截至2004年底四大电信运营商纷纷在中国香港和美国实现整体改制上市，募集了大量的股权资本；第二，按照国际电信企业标准和“萨班斯-奥克斯利”法案的要求构建企业内部控制体系，从2003年开始建立并完善符合COSO框架要求的内部控制体系，目前已经通过试点并进入正式实施阶段；第三，积极尝试和实施海外拓展，进行资本运营。电信运营商在捕捉机遇的同时也面临着严峻的挑战。公司上市的目的除了融资输血之外，更重要的是通过上市改制借助外力，转变企业管理理念，健全经营管理机制，提高自身造血功能。同时，上市公司必须更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求促使财务部门转型，更加注重现金流量和价值增值。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司的价值提升和创造。目前，在电信运营商利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营商向效益型方向转变，进行财务转型，实现成长管理、成本管理与风险管理的有机统一，以支撑公司的战略转型，只有这样电信运营商才能在激烈的竞争中立于不败之地。

　　转型、企业转型与财务转型的概念区分

　　“转型”的英文为“transformation”,本义为“转变”或者“转换”，是对事物进行一种比较彻底的革命性变革，即通过改变某事物的形态或者性质使其更好的满足新的需要(2004，李烨等)。“转型”这个词汇最早出现在工程领域，直到20世纪80年代才引入经济管理领域，在宏观、中观和微观三个层面都得到了广泛的应用。宏观层面：如前苏联、东德、中国的经济转型或者转轨；中观层面，区域经济转型、资源型城市转型；微观层面：企业组织转型、企业战略转型、企业业务转型、企业文化转型等等。到目前为止，对转型比较认同的解释是，对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化以实现组织行为的根本性变革。目前对企业转型尚没有形成统一的定义。有从组织行为学角度来解释的，也有从战略管理角度加以定义的，但比较认同的是从组织行为学视角进行的描述。这些描述主要是基于转型内容和转型程度的差异，但具有一些共性。首先，企业转型是一种根本性的、质的、剧烈的变革；第二，企业转型是一种范式转换，是一种对自我认知方式的彻底转变，包括在管理理念、思维方式、价值观等方面的彻底变革，并伴随着企业战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革；第三，企业转型是企业的一次再生，是一种寻求最佳效果的努力，但这种努力并不总会成功；最后，企业转型是面向未来的，具有较大的不确定性，因而风险较大。

　　成功的转型需要多种因素的支持和有效配合，其中财务转型至关重要。财务管理作为企业转型的重要支撑手段，是通过组织转型和业务转型实现资源优化分配的有效工具。更严格地遵守相关法规和进一步改善企业业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，财务部门需要从传统的核算型、管理型向战略型转变，成为更注重公司价值创造的管理合作型组织。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，以资源整合、决策支持和价值管理为重点。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会管理、绩效管理来支持公司战略制订，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营商来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的能力。因此，财务部门管理职能必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部，要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。战略性财务的功能主要体现在三个方面。

　　一、提供高附加价值的经营业务分析

　　在21世纪，只有通过强化分析与管理才能保持竞争力。按照波特的竞争理论，企业可以从成本领先、差异化、目标集聚三个方面打造核心竞争力。其实，企业也需要采取“用分析去竞争”的战略，通过精细化的财务分析提供高附加价值的经营业务分析，并以此为基础进行管理决策，获取、保持和强化核心竞争力。随着企业管理的不断发展，财务管理在改善企业价值链关系中已经处于重要地位，提供决策支持信息也将成为财务管理的重要职能。例如：财务人员以营销人员熟悉的产品生命周期曲线和波士顿矩阵为基础提供产品盈利状况和客户贡献度明细表，为产品和业务决策提供支撑信息(见图1)。

　　图1：波士顿矩阵财务分析