合作经营企业中方股权代表和高级管理人员管理问题

　　为加强对中外合资、合作企业中方股权代表和高级管理人员的选配和管理，使他们更好地代表和维护中方的股权利益，保证国有资产的保值增值，按照中组部的部署，1998年上半年，北京市委组织部组成课题组就此问题进行了专门的调查研究。课题组首先走访了市委有关工委，了解全市中外合资、合作企业中方股权代表和高级管理人员的总体情况，在此基础上采取座谈与重点访谈相结合的方法，对全市8个系统的453家中外合资、合作企业中方股权代表和高级管理人员的管理工作进行了调查，并重点走访了14家中外合资、合作企业及上级主管总公司，访谈对象包括总公司党委副书记、主管副总经理、组织部(处)长、外经处长，母体厂(公司)党委书记、副书记，合资合作企业董事长、中方高级管理人员、党委(总支、支部)书记以及部分职工代表共计60多人。现将调查情况报告如下：

　　一、北京市中外合资、合作企业发展的基本情况

　　截止到1998年4月，北京市累计批准中外合资、合作企业10712家。协议外资金额192.18亿美元，总投资额350.7亿美元，客商投资额204.1亿美元。其中中方控股4492家，占41.9%，外方控股4561家，42.6%，双方股份各占一半的1659家，占15.5%;投资额在1000万美元以上的752家，占7.0%，100万美元至1000万美元的2530家，占23.6%，100万美元以下的7430家，占69.4%。全球最大500家跨国公司中，已有146家在京落户。目前在中外合资、合作企业从业的中方员工已近40万人，有党员约2.49万名。中外合资、合作企业的大量兴办，取得了明显的经济效益和社会效益，在有些行业已经成为税利大户，对北京市的经济和社会发展起到了积极作用。

　　合资企业的组织形式主要有四种：其一，全厂性合资，即：中方全部或绝大部分员工(剩余部分退休或由上级主管公司接收)进入合资公司，原来企业的法人资格不再保留，资产的所有权属于上级公司。如：北京恩布拉科——雪花压缩机有限公司，是雪花集团下属的雪花压缩机厂与外方合资，合资后绝大部分员工进入合资公司，部分接近退休年龄的工人办理退休手续，一小部分回到雪花集团。其二，合资公司吸收原企业的部分员工，其余部分留在母体厂，母体厂仍继续进行生产经营，具有法人资格。如：北京熊猫保洁公司是北京日化二厂将洗衣粉生产车间与美方合资，原日化二厂继续生产“金鱼”品牌系列产品。其三，一厂分别合资，组建多个合资公司，母体厂仍保留法人资格。如：北京电子信息产业集团738厂，分别与瑞典爱立信等七家外商企业进行合资，组建七家中外合资公司。其四，从建立伊始即为合资企业。如：北京旅游商品集团总公司作为出资方与德国汉莎公司合资组建的北京燕莎中心有限公司和北京燕莎友谊商城有限公司。[page]

　　二、中外合资、合作企业干部管理现状分析

　　十几年来，各级党组织围绕合资、合作企业的发展，重视并逐步加强了对中方股权代表和高级管理人员的管理，积极探索适应合资企业特点的干部人事管理办法，较好地坚持了党管干部原则和依法办事原则，管理工作正向着日益科学、规范的方向发展。

　　(一)管理体制。根据我市中外合资、合作企业的四种组织形式，在股权代表和高级管理人员选派和管理方法上主要有三种：一是全厂合资和建立伊始即为合资企业的，对中方股权代表和高级管理人员的选派和管理方法基本相同，即：由上级主管局或总公司直接选派和管理中方的董事会成员和高级管理人员，董事长(副董事长)、董事大多由主管公司领导兼任，有的中方高级管理人员中的首席代表兼任董事。二是合资后保留母体厂的，其中方股权代表和高级管理人员的选派和任免由上级公司负责，日常管理由母体厂党委负责，一般母体厂的厂级领导兼任公司的董事长或董事。三是一厂多角的，一般由母体厂领导兼任董事长(副董事长)，高级管理人员由母体厂负责选派和管理。

　　此外，北京市的一些总公司正在探索对合资企业按资产规模进行分类管理的办法，如：北京电子信息产业集团公司准备按合资企业规模、中方是否控股进行分类管理，原则是“抓大放小”,即管住一些大的合资企业，将一些小的管理权下放。北京机电工业控股(集团)有限责任公司正在研究制定《对外商投资企业派出中方董事及高级职员管理办法》,成立中方董事局，以加强对中方董事及中方高级管理人员的管理。

　　(二)选派程序。在挑选派往合资企业的中方董事会成员和高级管理人员的问题上，各单位都是非常认真和慎重的，选派方式符合法律规定，绝大多数单位选派程序比较规范。一是遵守法规。各单位在选派中方股权代表时都是根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》有关条款规定，依据出资额确定委派董事人数。二是程序严格。选派中方高级管理人员是由主办单位的经理(厂长)提出人选，由组织部门考察，党政联席会研究确定人选，向合资、合作企业董事会提出建议人选，由董事会任命。三是坚持党管干部原则。中方在确定向董事会推荐的中方高级管理人员的人选时，由组织部门进行考察，党委认真研究，坚持德才标准，坚持走群众路线，保证了向董事会推荐人选的质量。

　　(三)管理方式。与国有企业相比，中外合资、合作企业在干部管理方式上有自己的特点。一是合资企业的中方高级管理人员不分原行政级别，统一由合资企业的中方主办单位负责日常管理。二是在教育培训的方法上，多数合资企业能够注意采取集中与分散相结合、在职与脱产相结合等多种形式进行，坚持干什么学什么，缺什么补什么的原则，按需施教。三是在考核评议干部时，坚持组织考核与群众评议相结合、平时考核与定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合，充分走群众路线，广泛听取各方面的意见。有的单位在考核评议前，还由中方行政主管领导征求董事会的意见，并通过董事会向外方做宣传解释工作以取得他们的理解和支持。四是考评一般不占用工作时间，主要采取定期向主办单位汇报工作，年终述职或递交述职报告等方法进行，多数单位将企业完成经济指标情况作为考核的一项主要内容。民主测评主要利用业余时间进行，召集员工代表对中方高级管理人员按“德、能、勤、绩”进行打分。经过考核评议，有些不适应岗位需要的中方高级管理人员被撤回，个别损害中方利益的受到了严肃处理。[page]

　　(四)制度建设。近年来，随着中外合资企业数量的增多，规模的扩大，对北京市经济发展所起的作用逐渐增强，各级党组织根据有关的法律和法规;积极研究制定中外合资、合作企业中方股权代表和高级管理人员的管理办法，对派出干部管理工作日益规范和完善。如二轻工业总公司制定了《关于中外合营企业中方高级管理人员的管理办法》，对向中外合资企业推荐的中方高级管理人员的管理原则及范围、基本条件、推荐程序及审批程序做出了比较明确的规定;北京机电工业控股(集团)有限责任公司正在研究制定《对外商投资企业派出中方董事及高级职员管理办法》;一轻工业总公司制定了《关于中外合营企业党群组织负责人管理的试行办法》，规范了合资企业中党群组织的设置及党群组织负责人的任免、考核等问题;市粮食局党委下发了《关于中外合资企业中方高级管理人员管理办法的通知》。(详见附件)这些规定和办法依据有关法规，紧密地结合本系统合资企业的实际，针对性和操作性较强，加强了中方股权代表和高级管理人员的管理工作。

　　三、中方股权代表和高级管理人员的表现情况

　　调查表明，被派往中外合资、合作企业的中方股权代表和高级管理人员，能够认真贯彻执行党和国家的有关法律、法规和政策，有较强的政治责任感和事业心，努力学习，不断提高自身的政治素质和业务素质，在实际工作中，能比较好地处理与外方的关系，积极维护中方股权和中方职工利益，为国有资产保值增值作出了不懈的努力。

　　(一)政治素质较高，有较强的政治责任感和事业心。被派往合资企业工作的干部普遍有一种代表国家利益的强烈责任感和使命感，能与中央保持高度一致，坚决贯彻党的路线、方针、政策，在一些重大问题面前，头脑清醒，懂得借鉴什么，抵制什么，同时，善于从合资企业的实际出发，具体情况具体分析，处理好原则性与灵活性的关系。如，北京恩布拉科雪花压缩机有限公司，外方控股，总经理由外方担任。由于巴方的总经理对巴西共产党的敌视，合资后不同意在合资公司里建立党的机构。合资公司副总经理、中方经理王志和同志根据中央和市委关于合资企业党组织设置的要求，与外方反复交涉，据理力争，经过三个月的工作，终于正式成立了党委和工会组织。在以后的合作中，他一方面主动向外方宣传党的改革开放政策和国家的法律，介绍中国的国情和文化，积极与外方合作，求同存异，坦诚相见，同心协力办好企业;另一方面做为党委书记，认真抓好合资企业的党建工作，通过组织党员义务劳动、开展提合理化建议、评选和宣传优秀共产党员等活动，充分发挥党员在企业生产经营中的先锋模范作用，使企业党的组织和党的工作也逐渐被外方认可。[page]

　　(二)业务能力普遍较强。被派往合资企业的中方股权代表和高级管理人员认识到，只有精通业务，才能更好地维护中方股权利益和中方职工利益。因此，这些同志努力学习岗位所要求的新知识，虚心向外方管理者学习先进的管理知识，并结合中国的国情进行认真地思考和总结，业务水平都有了长足的进步，一部分人已经成为所在行业知名的经营管理者，其业务能力和管理水平赢得了外方的钦佩和赞扬。如，北京可口可乐公司是一家与香港合资的企业，北京粮油进出口公司派出的中方副总经理负责市场和业务，在对北京市场进行了大量调查分析的基础上，采取科学的营销战略，使销量直线上升，1997年销量达到2400万箱，即全市人均饮用86瓶，居全国几家可口可乐公司之首。合资的第二年就为北粮收回了全部投资，固定资产由合资之初的300万元增加到目前的1.6亿。再如，燕莎中心党委8名成员全都掌握电脑应用，有4人英语会话能力较强，工作不用带翻译，其中有的人对经济、法律等有专攻，有的对工程技术、饭店管理业务精通，有的成为金融“专家”，还有的在财会、劳资等方面有所专长。

　　(三)能够积极维护中方股权利益和中方职工的利益。绝大多数中方股权代表从制定合资企业的合同章程到董事会进行重大问题决策，都能够做到事先认真了解情况，及时向上级公司和党委汇报，充分发挥集体的智慧，使中方股东的利益得到最大限度的维护。如，北京熊猫保洁洗涤用品有限公司的中方董事们，在制定企业合同章程时，抓住一些关键性问题，如保护国有企业名牌和原企业职工安置等与外方进行多次谈判，最后达成协议由合资企业有偿使用“熊猫”品牌，每年使用费860万元，使用期限15年;对于合资企业未能安置的职工，每人按5万元的安置费上交母体厂，由母体厂对其进行安置。又如，有的企业在进行合资谈判前，经过论证分析认为，合资之初的几年内企业必然要亏损，因此，在谈判、制定合资合同章程时，中方提出原厂房不做为中方的投资，合资企业要租用厂房。由于这一决策，尽管合资企业成立后连续三年亏损，但中方股东每年却仍能得到200多万元的收益。

　　由于中外双方在对员工管理方面的观念差异，在一些合资企业里不时发生侵害职工权益的问题。为此，中方高级管理人员正确处理严格管理与依法维护员工利益的关系，一方面平时多向外方介绍中国的国情，另一方面当发生侵害职工利益时据理力争。如一合资企业的一名员工发生工伤，外方总经理认为事故是由于中方员工违反操作规程造成的，不但不予赔偿，还要将其开除。中方高级管理人员仔细了解了事情的经过，查阅了有关法规，向外方提出，我国的《劳动法》规定，工人在上岗之前要接受培训，考试合格后方可上岗，企业虽对他们进行了培训，但没有进行考试，因此合资企业要对这起事故负责。最后，经过中方高级管理人员的努力，受伤员工得到了比较满意的补偿。[page]

　　(四)能够较好地处理与外方股东和外方管理人员的关系。对于重大的原则问题，坚持正确的立场，但同时注意处理问题的方式、方法，对于一些非原则性问题，求同存异，以大局为重，不计较个人的得失。在调查中，有的中方高级管理人员说，要想管理好一个企业，前提条件就是管理层要团结一致，合资企业也是如此。如果总是为一些问题中外双方争吵不休，受损的是企业的利益，也就是股东的利益，其中也包括中方股东的利益。因此，一些企业注意加强与外方感情上的交流，这样一方面可以融洽关系，利于今后的合作，另一方面给外方提供更多的了解中国国情、中国文化的机会。

　　四、存在的主要问题

　　由于中外合资、合作企业的迅猛发展，给如何更好地代表和维护中方股东利益，切实有效地保证国有资产保值增值带来了许多新问题，也对干部管理工作提出了许多新的要求。但是，由于受主、客观诸多因素的局限，管理滞后的问题还不同程度地存在。

　　1.对中方股权代表的管理意识薄弱。长期以来，从上到下，一直笼统地强调“要加强对合资企业中方干部的管理”，忽略了中方股权代表与中方高级管理人员的区别。在实际操作中，对中方股权代表的管理薄弱。董事会是中外合资企业的最高决策机构，重大事项和关系合资各方利益问题都要依法由董事会确定。而目前对如何管好中方董事，明确他们的责任和要求，使他们发挥应有的作用，缺乏研究和规范。一是责任不清。目前，绝大多数中外合资、合作企业的中方董事都是由上级主管总公司的有关领导干部兼任。他们的岗位和职责是在总公司的管理工作方面，对他们的考察也是以总公司领导岗位的管理工作来进行。这些干部在合资企业兼任董事的具体职责(除前期谈判外)是什么、如何履行没有规范性办法，更没有实际操作程序。二是兼职过多。有些董事会成员特别是一些董事长兼职过多，没有精力研究合资企业的问题，在开董事会之前对要上董事会进行讨论的问题常常准备不充分，且自身不在企业工作，对日常工作了解不多，对外方董事提出的意见难以反驳，这样很难保护中方股东的利益。与之相比，外方对每次董事会都特别重视，会前把企业生产经营的各种情况进行充分论证，一些比较大的问题还要找国际性咨询公司进行咨询，有备而来。

　　2.对中方高级管理人员的考核、评议和监督的认识和标准不一。虽然各级党组织已经认识到要加强对中方高级管理人员的管理，但在考核、监督和教育培训等方面存在着两种倾向，要么机械地套用国有企业干部的管理方法，管得过死，要么过分强调合资企业的特点，管理过于宽疏。一些中方控股的企业，特别是外方不派管理人员的企业，在干部的考核、评议和监督方面，与国有企业的干部管理方法没有太大的区别。另外一些合资企业特别是外方控股的企业，对中方高级管理人员的考核则以单纯考察企业的经济效益代替全面考核。有的虽然建立了考核制度，但落实力度不够，有的则只停留在年终一纸述职报告上。[page]

　　3.教育培训方式尚需进一步改进。主要是有的上级主管单位对教育培训统得过死，依旧采取行政手段，不能紧密结合合资企业的生产经营实际来进行。有的合资企业中方高级管理人员在座谈中提到，在培训上，他们夹在中间非常为难，一方面，对于上级布置的脱产培训任务，做为一名党员领导干部理应无条件服从，但另一方面，脱产学习的时间太长，次数过多，又加之上级有关部门很难照顾到避开生产经营的旺季，因此和外方管理人员很难协调。合资企业“一个萝卜一个坑”，企业的高级管理人员长时间脱岗学习，为了使企业正常动转，就必须要另行安排人员来顶替，而学习回来后，就必然出现一岗两人，很难摆布。但如果不安排其他人员来顶替，外方人员就会在董事会上提出，企业不需要这个岗位，要求削减高级管理人员。但也有的单位党组织对派到合资企业的干部的学习放任不管，不布置学习任务，不进行必要的检查，是否学习，学习什么，完全凭自觉。

　　4.中方股权代表和高级管理人员的业务素质与工作岗位尚有差距。应该说派到合资企业的中方高级管理人员的业务素质普遍是比较高的，而且通过锻炼，进步也是比较快的。但同时也要看到与岗位的要求、与外方管理人员的整体水平尚有差距，比如，有的中方高级管理人员外语水平不高，与外方交流需要翻译，致使与外方讨论问题、交换意见不够顺畅;有的不懂财务，如果财务总监是外方委派，对企业经济运行就失去了监控权。有个别规模较小的合资企业的管理人员，在合资之前连合资企业是怎么回事都不清楚，在合作过程中不知道如何处理与外方的关系，不知道怎样维护中方股东的利益。

　　另外一个突出的问题就是在建立合资企业初与外方进行谈判的过程中，中方人员的知识、能力和技巧与外方相比差距较大。合资企业的合同章程直接关系到双方的利益。但是，有的在谈判过程中，由于知识、能力的欠缺，合同章程中疏漏较多，使中方在日后的合作过程中经常处于被动。与之相比，外方在谈判过程中，根据所谈问题的不同，分别派出不同类型的专家参与谈判。

　　5.个别人员素质差，损害中方利益。个别中方高级管理人员与外方人员串通一气，损害中方股东的权益。如，某中外合资企业，是一个两头在外(即原料采购和产品销售均由外方在境外进行)的加工企业，合资后，外方即采取抬高原料进口价格，压低成品出口价格的办法，从中赚取高额差价，而企业却从成立开始连续七年亏损，中方股东投资没有丝毫收益。做为中方派出的高级管理人员发现问题后，既不采取措施，也不向主办单位汇报，甚至主办单位发现后研究了处理办法，这位中方高级管理人员还拒不执行，致使中方蒙受巨大的经济损失。还有一个中外合资企业的一位高级管理人员，不但拒不执行已经制定好的合同，还私自与外方制定了一个否定原来合同条款，中方只有义务没有权利的补充合同，并遵照执行，严重损害了中方利益。[page]

　　6.需要研究的几个问题。

　　第一，如何正确处理合资企业的利益与股东利益的关系。合资企业的利益与股东的利益应该是相一致的，是并重的。中方既要与外方团结一致，把企业搞好，提高企业效益，把“蛋糕”做大，同时又要积极维护中方利益，按照合资的合同章程，“切”到中方应得的部分。但是，由于一些主管部门和合资企业的主办单位过分强调中方股东利益，致使一些中方股权代表和高级管理人员不自觉地把合作的外方放在对立的位置，和外方讲究“斗争策略”。这样做的后果是合作双方互不信任，相互提防，合资企业效益上不去，双方人员的聪明才智损失在“内耗”，上“两败俱伤”,“蛋糕”没有做大，中方股东“切”到的部分也不会大。此外,还有些同志提出，随着中外合资企业的迅猛发展，法制逐步健全，我们应该慎提“维护中方员工利益。”职工不应该是哪一方的员工，而是合资公司的员工。对于合资公司员工的利益要依法进行保护，我们派出的中方高级管理人员要严格遵守法律。有的企业中方管理人员把维护中方职工的利益提到不恰当的位置，最后使各股东的利益受损。比如，有一个企业把普通员工的工资提得很高，致使每年员工的工资总额高达八、九千万元，而股东的利益只有二千多万元。

　　第二，中方的股权代表和高级管理人员要不要交流，能不能交流的问题。有的同志认为，，企业家的职业化是企业包括合资企业发展的必要条件，企业要创名牌，要持续发展，不断提高竞争力，就需要有一批相对稳定的企业经营管理者经过长期的艰苦努力，因此从这个角度来说，股权代表和高级管理人员不宜过多交流。也有的同志认为，干部在合资企业里工作一段时间，由于环境特殊，干部成长、成熟得比较快，应该适时地把他们交流到一些国有企业，特别是比较困难、问题比较多的企业里，使他们在合资企业里学到的管理知识发挥更大的作用。从实际情况看，目前把干部从合资企业里交流出去难度很大。难点主要有两个，其一，合资企业聘用高级管理人员的决定权在董事会，外方非常看重出色的管理人才在企业发展中的作用，对优秀的管理人员不管是中方委派的，还是外方选聘的，他们一样器重，因此他们在董事会上不同意中方将表现出色的管理人员撤回;其二，在合资企业里高级管理人员的收入比社会的平均收入水平高出很多，实得工资一般每月为5000—8000元人民币，干部本人也不愿意被交流出去。有的甚至表示，如果要交流，本人就要辞职，或者接受外方的聘用，或者到其他合资企业去工作。[page]

　　第三，兼顾派出人员的有效激励与派出单位干部利益平衡的问题。健全对合资企业中方高级管理人员的激励机制是今后需要重点研究和解决的一个问题。中方高级管理人员所拿的工资(即实得工资)是董事会确定工资(即名誉工资)的一部分。因此，中方高级管理人员实得工资仅是外方派出高级管理人员工资的十分之一左右，中方有些高级管理人员辞职或退休后，与外方签订合同，还是干原来的工作，但名誉工资成为实得工资，这样就与其他的中方高级管理人员形成了强烈的反差。对这个问题，合资企业的主办单位则认为，派出人员虽然只拿名誉工资的一小部分，但也比派出单位的其他干部仍要高许多。并且，派出干部人选也有一定的偶然性，考虑到派出单位管理工作的重要性，有时还不能把能力、水平最高的干部派到合资企业里面去。如果再提高派出人员的工资，会造成派出单位干部心理上的失衡。

　　五、加强中方股权代表和高级管理人员管理的对策建议

　　党的十五大提出，要努力提高对外开放水平，积极有效地利用外资。随着改革开放的不断深化，投资环境的不断改善，中外合资企业不仅日益增多，而且规模和实力不断增强，投资领域不断扩展，已经成为促进首都经济发展的重要力量。加强中外合资、合营企业中方股权代表和高级管理人员的管理工作，不断提高他们的政治和业务素质，是推动中外合资、合营企业进一步发展的关键环节，是国有资产保值增值的一个重要保证。各级党组织要充分认识到加强合资企业的各项工作特别是加强中方股权代表和高级管理人员工作的重要性和紧迫性，以《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》和《中华人民共和国中外合作经营企业法》为依据，努力探索和逐步建立起符合首都市情、按国际惯例办事、规范统一、科学有序的中方股权代表和高级管理人员的管理体制。

　　1.规范中方股权代表和高级管理人员管理的基本思路。

　　按照社会主义市场经济规律的要求，研究制定适应中外合资企业特点的中方股权代表和高级管理人员的管理办法应坚持四个原则：一是坚持党管干部的原则。这是坚持党的领导的重要体现，是实现党的领导的组织保证，在派出干部管理上必须要体现主办单位党委的意图，并由党委组织部门直接参与管理，决不能强调合资企业特殊来排斥、否定党管干部的原则。二是坚持谁出资谁管理的原则。根据这一重要的国际惯倒，按照中方的出资比例确定中方派出人员的数量，并对这些人员实施严格管理。三是坚持依法管理的原则。《公司法》、《中外合资企业法》、《中外合作企业法》是我们对合资企业中方股权代表和高级管理人员管理的法律依据，在实际工作中，必须严格遵守这些法律规定，依法选派、推荐中方股权代表和高级管理人员。四是实行分类管理的原则。要根据资产规模等条件将中外合资企业进行科学分类，以达到管少管好管活的目的。[page]

　　2.明确责任，强化中方股权代表和高级管理人员的管理工作。

　　上级主管部门和总公司党委要在中方股权代表和高级管理人员管理工作状况进行调查的基础上，对中方干部的管理特点进行专题研究，根据控股方的不同、企业规模的大小以及以中方为主管理还是以外方为主管理等不同情况，加强研究，分类指导。要结合本系统、本单位的实际情况，制定管理办法，对管理的重点对象、重点范围、主要途径、操作程序等各方面形成规范，狠抓落实，并在实践中不断修订、完善。具体是：

　　第一，加强对中方股权代表的管理。一要明确中方股权代表的责任，并且使之具体化，定期进行考核;二要建立董事会中中方成员工作制度，真正发挥中方董事的作用;三要建立中方董事述职制度，定期向主办单位汇报工作情况;四要完善激励机制，要把合资企业的资产和效益情况做为考核中方股权代表政绩的重要一条，与对他们的评价、使用有机地结合起来。

　　第二，加强对中方高级管理人员的管理。一要严格任免程序，在向董事会推荐前必须要经过主管单位的组织部门考核、党委讨论。二是定期认真了解分析干部的思想、工作状况。三要根据合资企业的特点，加强对干部的考核、教育、培训和监督工作。特别要抓住干部教育管理的关键环节。比如，干部在派往合资企业前要进行专门的培训。四要关心爱护派出的中方干部，不断增强其对组织的归属感。要从政治上、工作上、生活上主动关心，多办实事。对因为维护中方股权利益、职工利益而受到外方不公正待遇的，要通过董事会维护其权益，使他们在合资企业这个特定环境中更加义无返顾地去完成党组织交给的任务。

　　3.逐步建立高级管理人员人才市场，不断拓宽选拔渠道。

　　目前中方高级管理人员的推荐人选主要是母体厂的厂级领导干部。但由于选人视野窄，即使个别干部的业务水平和管理能力与合资企业工作的要求存在着—定的差距，也找不到更合适的人选。因此，迫切需要尽快建立高级管理人员市场，通过人才市场挑选富有开拓创新精神、精通国际经济、贸易、金融、法律和相关的科学技术知识，能管理企业，参与国际、国内市场竞争的企业高级管理人员。

　　4.坚持优胜劣汰、能上能下原则，强化对中方股权代表特别是高级管理人员的竞争激励机制。

　　一是在选派过程中，应坚持提名人选多于向董事会推荐人选1—2人，供股东或企业好中选优。二是在与外方签订合同章程时，应明文规定“中方股东有权随时撤换中方高级管理人员”,对素质差、能力水平低、使企业长期亏损的要及时调整。[page]