华为激励员工除了末位淘汰

1月19日，华为公司员工报料，称在2009年的春节前华为将实行末位淘汰制，裁员达到5%。

在中国内地的IT企业中，华为公司一直作为标杆存在，其效益长期让同业者难以望其项背。因为华
为拥有通讯网络技术方面最强大的研发核心人员队伍，是许多通讯专业大学毕业生梦寐以求希望进入的企业。而且华为一直以工作稳定，工资高，待遇好而闻名于中国。

华为一位人事主管称，严格执行末位淘汰制度，只是怕员工养成懒惰的行为，激励员工积极工作。

一位华为内部员工称，公司其实一直就有末位淘汰制度，只是以前不怎么实行而已。此次公司是下了决心要严格按照末位淘汰制度，裁员5%。该员工也称，对此华为的员工都很紧张，目前都是自觉加班到很晚，就怕自己成为最后一名被淘汰掉。

网友观点：

典型观点一：金融危机下华为为何不能与员工共进退？

一位网友在论坛中发帖说：“本以为华为不受经济危机影响，没想到近期传出裁员流言。我同事老公是华为的，结婚1年多，房子买了还有20多年贷款要还，现在突然听说老公公司有人被裁了。今天一整天她都愁眉不展、若有所思。据她说，这次裁员类似是有指标、有计划性的。可能是一个大部门有几个名额，这名额可能是由老大提出来的。所以考验人际关系的时候到了。朋友老公平时没什么大作为，所以很忐忑不安。跟朋友老公同部门的在华为工作快2年的都被开了。补助的金额也少的可怜。我现在工作的是个员工人数不足千人的小贸易公司，到目前为止都没有说要裁员。因为老板念旧，体谅我们生活在深圳不容易，大家共同进退。任正非怎么就做不到呢？” > > 来和他PK！

典型观点二：企业不是家，也不是国家，为提高竞争力实行末位淘汰很正常

一位网易台湾网友表示：“企业不是家，也不是养老院，更不是国家。企业要面对市场需要竞争。企业如果被淘汰倒闭，将会引发更大的社会问题。社会在进步，国际社会也在进步与竞争。我们不能老停留在吃大锅饭思想。”

典型观点三：末位淘汰是比较恶心的一种激励手段，而且有负面效果

一位网易广州网友评价说：“优胜劣汰有很多种方法，末位淘汰是比较恶心的一种。”他认为末位淘汰负面效应比较大：“它容易造成公司内部员工的勾心斗角，产生内耗。”并且给华为等实施末位淘汰的企业提出建议：“（员工激励）这点可以借鉴NBA。NBA是世界上最成功的联赛之一，但人家没有搞升降级，打得好的可以打季后赛而已，打得差的还有机会先挑新秀，形成一种良性竞争。同样你企业对优秀的员工可以奖励提拔，一般员工可以加强培训，提升他们的能力。”

还有网友表示：“末位淘汰其实就是变相裁员，而且让员工有朝不保夕的不安全感。没有安全感的企业，才让员工集体发了癔症去加班。”

一位四川成都的网友质疑末位淘汰在华为带来的直接效果：“用末尾淘汰制激励员工本来没错，但如果只靠加班就可以躲避淘汰的话，那只能说明这是个没什么技术含量的工作，完全就是体力活儿。而体力活儿应用末尾淘汰制，根本就谈不上什么激励员工上进，完全就是变相的强制员工加班……”

小知识：

什么是末位淘汰法则？

“末位淘汰法则”GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“通过竞争淘汰来发挥人的极限能力”的法则，又名“活力曲线、10%淘汰率法则”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一：

以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。 [page]

A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。

C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。

这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。

有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化

“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。

末位淘汰符合《劳动合同法》吗？——单位末位淘汰制无效

案例： 黄小姐所在的单位是按照末位淘汰来考核每个员工业绩的，如果连续三个月都排倒数5名，则要被炒鱿鱼，她认为这样的规章制度不合理。

解读： 《劳动合同法》出台后，末位淘汰制就是非法行为！江萍认为，考核不合格与不胜任工作是两回事，因为考核末位，用人单位单方面解除劳动合同关系是不合理的。因为可能有100个人参与考核，结果大家都超过了80分，都完成一定的工作任务，这时就不能借口员工不胜任工作而将其解雇。“末位淘汰只能解决劳动者在单位中的上上下下，但是不能解决劳动者的进进出出问题。”现在《劳动合同法》中已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条，用人单位终止劳动合同，只能依据《劳动合同法》第四章列举的情形，其中并无“末位淘汰”一项。当然，如果员工完成不了考核，企业将其调换工作岗位，或者进行培训再上岗是可以的。

“末位淘汰”有效吗？

案例： 我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？

解读： 目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。所以企业管理者应当注意，实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系，而且360°绩效考核不宜作为末位淘汰的主要依据。[page]