中国航空集团公司理财成果纪实

　作为国资委管理的中央企业，中航集团坚决贯彻和执行国家有关财经法规，致力于构建合理和制衡的财务治理结构以及稳定和效率的财务工作秩序。
一、财务体制强调集中管理，管控模式进行有益探索
　　 中航集团组建以来，尽管集团各成员企业均有各自独立的比较成熟的财务管理体系，但对于集团整体而言，理顺工作关系，搭建工作平台，创建集团特色的财务管理体系是集团财务工作的首要任务。
　　 根据中航集团确定的“战略经营型”管理模式、中长期发展规划和各成员企业的特点，中航集团确定了“集中管理，分责经营”的财务管理模式，目标是“管住不管死，搞活不搞乱”，与经营战略直接相关的财务决策权限归集团公司，实行集中管理，比如会计政策、财务制度、预算审批、超限融资、财税政策协调等权利由集团公司统一组织行使；与各企业生产经营相关的财务决策权限归各企业，实行分权负责，比如制定适用会计政策、财务制度、实施限额融资等权利由各成员企业行使。事实证明，这样的模式既符合集团化管理的需要，又与各企业独立经营、自负盈亏的法人实体地位相吻合。
　　 在财务工作平台的搭建上，为了进一步加强财务管理，在联合重组过程中就成立了各级财务管理机构，在各公司配备了总会计师或主管财务的副总经理。财务干部配置时，集团公司打破了内部单位界限、地域界限实行公开竞聘择优上岗，真正做到选贤任能。
　　 二、财务重组稳步推进，结构调整收到成效
　　 客观的讲，受多种因素影响，三家航空企业在联合重组之前的财务状况都不容乐观，如何盘活存量资产、发挥规模效应、提高经济效益，完成结构调整，从而走上良性循环发展道路成为财务工作的首要课题。
　　 中航集团的财务重组坚定按“精干主业、剥离辅业、主业加快一体化、辅业走上专业化”的方向进行。精干主业是资产重组的重要原则和根本目标。针对传统民航企业“大而全”、“小而全”的情况，根据国函[2002]62号文件的要求，中航集团成立后按照“资产跟着业务走，人员跟着资产走”的原则，对114家企业进行了整合，积极推进航空运输业的一体化：将原西南航空公司、中航浙江航空公司的航空运输资产及关联资产划入中国国际航空公司，用最快的速度实现了运行规范、市场销售、运力调配、机务维修、服务标准的统一。2003年7月，西南航、中浙航的法人地位相继被取消，完成了相关的注销产权登记、工商注销登记，变更产权登记手续。同月，完成了补充运行合格审定，使中国国际航空公司成为中航集团内唯一全资的航空承运人和航空企业法人。西南航、中浙航与主业相关的投资企业（长期股权投资）一并划入中国国际航空公司。
　　 2004年初，中航集团以主业资产改制上市为契机开始着手第二次资产重组。根据上市要求和公司整体发展战略，中航集团制定了重组改制上市方案并得到了国务院和国资委的批准。中航集团公司和中航有限公司作为发起人，国航目前经营的所有航空客运、货运业务及与之相关的资产和股权全部进入上市公司。上市公司的主要资产构成一是航空运输资产，包括飞机、航材、设备、运输工具、营业用房等；二是对外股权投资，包括中国国际货运航空公司、北京飞机维修工程有限公司、深圳航空有限公司和其他与主业相关的对外投资股权；三是境外上市的红筹公司—中航兴业约69％的股权。
　　 2004年12月15日，经过充分的准备和细致的策划，国航在香港及伦敦成功上市。国航上市时，“中航油事件”发生、全球油价猛涨以及全球民航业持续3年低迷状态更增加了国航上市的难度。国航上市创造了股票市场“三个之最”，一是世界航空公司近17年来首次公开上市募集资金最多，二是近来航空股上市溢价最高，三是成为机构投资者认购倍数最高的中国海外上市航空国企之一。国航股份的改制上市之所以说是成功的在于它取得了“四满意”的结果。一是从国有资产保值增值的角度看，上市前国航股份的每股净资产1.39元人民币，H股发行价格为2.98元港元，折合为3.17元人民币，发行价格比发行前每股净资产溢价128%，在最近几年国企海外上市的案例中，这是仅次于中国人寿的第二个高溢价。在中航油、创维事件后不久，海外投资者对中国国企公司治理结构心存疑虑的情况下，能够这样高溢价的发行，实属不易，国资委对此表示满意。二是从企业发展的角度看，这次IPO以后，除去上缴社保基金和发行费用外，可以筹集到约86亿以上人民币的资本金，资本金总额将达到180亿元人民币左右，公司的资产负债率降到70%左右，为公司后续发展创造了良好条件。三是对于投资国航股份的广大投资者来说，国航股份开盘当天即上涨8.2%。海外主流媒体对国航上市普遍反映积极。四是对于参与国航股份上市的主承销商以及其他中介机构，也为自己的机构创下了品牌，锻炼了队伍。
　　 经过“联合重组”和“主业上市”，中航集团完成了资源的优化配置，资产界面清晰，管理层次合理，释放了潜在产能，生产结构和资本结构得到了较好改善。
　　 三、拓宽融资渠道、精细资金管理，保证企业“血液”充足和平稳流动
　　 资金是企业经营的血液，关系经营成败和企业存亡。现代管理学中“现金为王”的理念已日益被人接受和推崇。航空公司是个资金流量相当大的企业、而且很容易受到客观因素的影响，拓宽和通畅资金融入渠道，保证日常生产经营和企业持续发展具有重要意义。
　　 资金管理的前提是保障支付，避免发生财务危机。中航集团本着“合作、双赢”的理念，着力于改善银企关系，与主要合作伙伴建立战略合作关系。事实证明，银企合作收效颇大。2003年受到“非典”严重冲击时，中航集团每天收入锐减，最低时一天收入才700万元，这对于每天需要进出8000万元才能保持现金流平衡的国航来说，面临着非常艰难的境地，几家合作银行急国航之所急，对国航25亿元的贷款2天之内全部到位，使中航集团平稳渡过危机。国航上市以后，继续加强与银行等金融机构的合作，在2005年先后成功发行了20亿元短期融资券和30亿元企业债券，在保证现时支付的前提下，也为可持续发展提供了良好的资金保障。
　　 作为集团企业，中航集团在资金管理方面力推资金集中管理，统一计划、统一融资、统一调度、统一结算、统一采取收支两条线管理，有利于风险控制，节省资金成本，提高运用效益。中航集团在实现主业“一体化”过程中，特别关注了资金的集中管理的“一体化”，通过外汇统一收支，贷款统一调配，分支机构销售账户和费用账户实时监控等措施，有力的加速了资金周转。流动资产中货币资金、应收账款和存货占用额度都明显降低，有限的资金发挥了最大的效益。2005年，针对集团内成员企业之间结算中存在的问题，中航集团财务系统专门调研和攻关，确定加快制度建设，尽快规范运作的工作思路。在制订的结算办法中对结算单位范围、结算事项、结算时限、争议仲裁、会计衔接、结算纪律等各个方面进行了明确要求。[page]
　　 四、突出效益中心，强化预算管理
　　 近几年来，全球航空业持续低迷，“911”事件、“东南亚金融危机”、“非典”以及石油价格的飞涨对全球航空业的打击非常沉重，作为世界航空业领头羊的美国几家大的航空公司甚至处于“破产保护”的境地。面对严峻的形势，中航集团冷静面对，团结一心，抓住盈利能力这个中心，打了个漂亮的“效益翻身账”。2004年，中航集团实现主营业务收入346.3亿元，同比增长96.5亿元，增幅38.6%；实现利润总额30.03亿元，创造了中国民航年度盈利的最高水平。资产总额772亿元，净资产155.2亿元，资产负债率70%，资产负债水平明显降低，达到了一个相对合理和平稳的水平。在实现良好效益的同时，反映航空运输企业营运质量的飞行安全、航班正点和旅客满意三个方面，中航集团均处于优秀水平。
　　 可以说，良好的业绩一定是以良好的管理为基础的。中航集团在财务管理中突出效益中心，通过强化全面预算管理做到开源节流，向内挖潜，保证取得一流的业绩。中航集团强调动态预算管理和过程控制。在年度预算指标确定以后，在时间序列上每季、每月、每旬均有细化指标；在主体序列上，每单位、每班组、每岗位均有量化任务；在内容序列上，市场连接财务，投入连接产出，客运收入、货运收入实行每日监控，并重点监控效益较差的航班、各项成本费用均有明确的目标水平。动态管理为保证生产经营取得主动发挥了重要作用，动态管理使管理行为与市场情况的联系更紧密，将第一手市场信息与财务决策手段结合起来，使定价决策、航班编排决策、收益管理方式更趋科学、合理，航班收益实现了最大化。
　　 在成本管理方面，中航集团主张“全面控制、合理激励”的思路，从大的资产重组、资产购置、资金筹措到小的消费品采购、物料消耗等决策过程中均将成本作为其中的关键考虑因素，实现了将成本控制从执行期向规划期、决策期扩展的目标。在过程控制中，维护预算刚性，推行“内部模拟结算和质量否决机制”，内部业务之间模拟市场核算，完整反映各责任中心的全部责任成本，对健全考核评价机制，明确责任和目标，挖掘内部潜力起到很好的作用。中航集团推进实行物资采购集中管制度，充分用好目前物资丰富，买方市场的利好环境，把住采购环节降成本，建立招、投、议标制度，货比三家，择优择廉，择近采购，对三类物资、机上用品等要实行无库存管理。在实物消耗环节，坚持“抓大带小”的原则，重点控制住油料消耗成本、飞机购置成本、机务维修成本、机场起降成本、销售成本、管理费用成本、人力资源成本、融资成本等大项成本。做好同业对比，提倡对照对比找差距，与国际、国内航空公司对比，与先进单位对比，与内部兄弟分公司对比，比出差距，比出劲头，比出增收节支的方向。现在，勤俭治企、节约为本的成本管理理念和经营观念在中航集团已经深入人心。
　　 中航集团重视适时激励的导向作用，几年来已经形成确立经营目标、制定考核办法、定期检查落实、年底审计兑现的激励机制。集团公司每年都与各下属公司签订了安全效益责任书，让干部职工干有目标，赶有劲头，起到了“奖一增十”的好效果，最大发挥各项生产要素的能力，为取得良好的经营业绩提供了制度保证。
　　 五、加强内部审计，完善内控制度
　　 中航集团在健全审计机构和完善内审制度方面取得良好成绩。审计机构和审计队伍建设取得成效，一批政治思想好，业务素质高的专业技术人员充实到审计队伍中。在制度建设方面，先后制订出台了《内部审计工作规定》、《内部审计工作操作指南》，细化和规范了内部审计工作程序。为解决审计人员偏少和工作量分布不均衡的问题，中航集团创新采用了集团内部联合审计的办法。以2004年为例，中航集团集团共完成包括包括领导干部经济责任审计、财务收支审计、内控审计和其他专项审计60余项。取得审计成果1亿元以上，其中查出损失浪费金额、违纪违规金额、虚列成本费用金额均在千万元以上，为切实保证国有资产安全完整发挥了重要作用。
　　 为适应形势发展，中航集团在审计工作目标和方法都进行了改进，审计目标向经营管理型审计模式转化，强化内控和效益审计，使审计工作服务于企业生产经营管理，为解决经营管理中存在的问题发挥作用。在2004年进行市场部门内部管理、机上供应品和餐食采供业务审计中，发现并纠正了大量内部控制和管理问题，为公司创造良好效益节约了机制成本和管理成本。
　　 六、抓好财会队伍建设，提高理论研究水平
　　 伴随着国有企业改革进程，财务管理面对的新课题，新任务越来越多，这就要求从业务人员必须不断开拓眼视野，学习金融、贸易、税收等各个相关领域的新知识，提高自身素质，。目前中航集团的财务人员素质还有待提高，增强解决问题的新思路，新办法。中航集团致力于财务管理理念的更新和集团化财务管理模式的探讨和研究。
　　 培训要“按需分配”。针对会计制度改革，中航集团对实行《企业会计制度》专门组织制度建设和相应培训，保证新、老会计制度无缝衔接，顺利转换。针对主业上市做上市公司相关业务知识培训，以满足投资的信息需要和监管的需要。针对中高财务管理人员的工作需求，对他们进行定期培训，学习和借鉴先进的管理经验，拓宽眼界。针对财务职业的特殊性，组织会计职业道德培训和财经法规教育，维护财务工作的原则性和严肃性。针对公司发展对财务工作的要求，中航集团加快引入和使用“管理会计”理念，为提高企业营运质量，要求财务人员深入生产实际，开展调查研究，自觉学习和运用先进的经济管理知识和经验，为经营管理决策提供依据，提供方案，切实发挥管理会计职能。
　　 理论和实践要结合，理论从生产实践来，又要能够指导生产实际。中航集团倡导财务系统加强理论建设，在2003年和2005年组织了两次规模较大的学术论文征集和评选活动，集团各级财务人员根据本单位的生产实际，采用组建小组，联合攻关的办法，撰写学术论文，查找财务管理工作中存在的问题，涉及会计核算、成本管理、风险管理、税务筹划、投、融资管理等各个领域，很多观点非常新颖，论证方法既有目前国际上较为通用的实证分析，也有实际案例研究，学术成果的质量和数量超过预期水平。这个说明中航集团的财务人员已经意识到知识更新的重要性，并且能够自觉在实际工作归纳和提炼理论。
　　 回首过去，中航集团财务管理工作取得进步是以公司良好的发展状况为基础和支撑的，中航集团千余名财务人员按照集团整体发展目标，鼓足干劲，勇于付出，创造了让人肯定的工作成绩。在全体员工的努力拼搏下，中航集团一定会书写出更辉煌的篇章。 [page]


来源：财务顾问网