"青啤物流模式"

“青啤模式”是被业界广泛认可的第三方物流发展模式，“青啤物流模式”也就为我们提供了一个更好了解招商局物流的范例。
“青啤物流模式”是招商局物流在业务发展中，探索出的一种业务发展模式。所谓“青啤物流模式”，即青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。
两个百年国企的联手
2002年4月15日，青啤和招商局物流正式签署物流合作协议。招商局物流成为青啤本部惟一的物流供应商。两个百年国企的手握到了一起，一场物流的改革创新由此展开。
两个百年国企走到一起的主要背景是，作为国际知名企业，青啤在通过“低成本扩张”迅速完成国内的战略布局之后，将以求规模为主“做大做强”的企业营销策略转变为以提升“新鲜度管理”核心竞争力为主的“做强做大”，而这也对加快响应客户需求、提高物流能力提出了更高要求。
综合研判后，青啤放弃自营物流业务，把物流服务从主业中剥离，通过专业物流公司来改善供应链运行效率。青啤在专业咨询公司协助下，进行了全国性公开物流招标，而此时招商局集团旗下招商局物流以专业的第三方物流企业形象走进了青啤视野。创立于1872年的招商局集团浓缩了近代民族工商业发展历程，并开创了蛇口工业区这一改革开放先锋。招商局物流向青啤提供了通过建立合资平台接受和改造青啤的自有物流资源和人员这一合作模式，及合作后对青啤物流供应链管理进行改革创新的一整套解决方案。随着谈判、考核、考察的不断深入，青啤对招商局物流的模式和方案具有了高度的认可。
现代物流多项创新
改造青岛啤酒原有物流资源、提高运作效率、降低物流成本、促进核心竞争力的提升是双方结成战略联盟的目标。在合作中，双方力求每一个物流服务环节都充分考虑供应链的整体最优化，充分协调和优化相关业务环节及合理利用现有的物流资源，体现了国内现代物流行业的显著创新：2002年，双方共同出资成立了青啤招商局物流有限公司（下称合资公司）作为双方合作实施物流改革的主体，招商局物流输出管理，青岛啤酒则将全部自有物流资源转交合资公司运作，将原来青啤自营的运输公司所有人员、资产和业务转入合资公司。
双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。
招商局物流还根据青啤销售市场的分布，综合考虑产品的流量和流向等情况，采用专业的物流信息系统模型分析软件进行中央仓和区域仓选址，为青啤科学地建立了以青岛为中央仓（CDC），青岛布下的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流企业。青啤是它开路的急先锋，而“青啤模式”则是招商局物流开拓国内市场的一把利刃。
　　三赢的合作效应
青岛啤酒与招商局物流的联姻正不断实现制造商、物流商和行业进步的三赢效果。
对于青啤来说，销售大幅增长，新鲜度管理水平显著增强。，啤酒运往外地的速度提高30％以上，300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，而在此之前，想喝最新鲜的青啤至少得等3天左右。运送速度提高的同时，成本却大幅降低了32％。2003~2006年，青啤的销售量年增长率超过25％，市场占有率提高接近2％，经济效益十分可观。高质量的青啤物流运作体系逐步建立并不断自我完善，物流运作效率大大提高。改革后，订单完成率提高了30％，车辆利用率提高了近一倍，库存周转天数减少10天，库存准确率达到100％。此外，串货发生率及破损率也分别降低为零或近乎为零的水平。
而对于招商局物流来说，青啤成为公司主要大客户之一，为公司在快速消费品领域的物流运作树立了一个范例，不断积累着在此领域的运作经验，也为招商局物流赢得了更多荣誉。
对于正在发展的国内现代物流业来说，利用青啤物流资产和招商局物流先进的物流管理经验的物流改革模式，被业内誉为“青啤模式”，在国内尚属首创，“青啤模式”可以避免国企在物流外包中不可克服的障碍，在原物流资源和人员存续的情况下，实现与专业物流企业双赢的局面，对国内企业特别是国有企业的物流改革有重大示范作用，成为业界和媒体津津乐道的案例，一些教育机构如清华大学、中国MBA教育网等也将此成功经验作为教育案例。（ 黄伟）