三星中国的物流加速度

技术路线决定了三星电子的供应链布局，如何在保持研发和制造成本优势的同时，提高全球供应链条的市场响应速度？

　　三星电子近10年来的发展速度令人感到炫目。但如何提升和获取稳定的运营利润，依旧是摆在三星电子面前的一道难题。

　　在1995年临危授命掌印三星电子之后，尹钟龙在半导体和液晶面板等上游环节投入巨资，希望通过产业协同形成“垂直效应”。这项工作已初见成效。如今，三星电子已经成为世界上最大的内存生产商，销售收入全球第一的液晶显示屏生产商，以及系统芯片和消费电子元器件最大的生产商之一。三星电子包括数字电视、显示器、笔记本电脑、手机等在内的终端产品部门，使用的核心元器件都来自集团内部。2005年，据美国《财富》杂志的统计，三星电子纯利高达94.1亿美元，高居IT行业首位。

　　不过，以高端技术起家的三星电子，仍要学习面对不确定的市场变化。单论研发、制造和销售，三星电子每一方面的能力都很出色，但供应链的地域跨度过大，且出于品牌定位的考虑拒绝制造外包，这给三星电子的市场响应能力带来了巨大的考验。也造成了三星电子的业绩飘摇不定。2006年第二财政季度，因为手机销路不佳，三星电子净利润下降11%。此前，包括高盛集团在内的许多投资机构已经调低了三星电子2006年的利润预期和股票等级。

　　手机是给三星电子带来辉煌的产品，但在这个产品生命周期越来越短的行业，三星电子赖以自豪的全球化供应链结构——韩国研发、中国制造、全球销售——的短板暴露无疑。如何在一条横跨全球的供应链条中，既保持研发能力和制造成本的优势，又不影响到销售的速度？这显然不是单一技术所能解决的问题。如今，三星电子希望给这个链条中注入更多的物流动能。

　　主动控制

　　如同平日一样，早上不到8点，惠州三星电子有限公司研发部门的小张已经在电脑前忙开了。与其他电子公司的研发人员不一样，他还要熟悉集装箱的知识。这些知识如今对三星电子来说是必要的：在运输成品（比如液晶显示屏）的时候，一般一个集装箱可以装100台左右，而经过特别设计尺寸和包装的产品，一个集装箱则能装到200台以上。这意味着运费节省了一半！

　　在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输，都是由研发部门负责计算的。

　　这种“由点及面”的供应链控制机能，在三星电子并不是第一天建立的。事实上，为了实现对供应链自下而上的主动控制，越来越大的权力被赋予三星电子的各个生产节点。截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。

　　在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。

　　据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是，三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。例如，惠州三星电子目前生产100多种产品，有300多家供应商。由于产品多，选择一家供应商风险很大，惠州三星电子一般每种产品会选择2到3个供应商。经过三星总部的考核后，供应商就算正式加入到三星电子的本地供应体系之中。

　　惠州三星电子要求供应商在工厂附近建立仓库，因为一般高附加值的原材料价格昂贵，库存量大，占用大量资金，风险也大。当生产线上需要原材料的时候，惠州三星电子会发出通知让供应商送货上门。这样一来，既不占用三星电子自身的库存，又可以避免风险。

　　在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近8周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船，一般需要8－10天，而发往欧美的船期需要20－30天。