销售的最后冲刺 回款

　　形成货款回收的风险与许多因素有关：

　　一、经销商的选择。在多大地区铺货，铺货率达到多少，在事前没有研究清楚，对市场及经销商缺乏详细周密的调查分析。常常导致一个地区有几个经销商在销售，相互杀价、相互拆台，毁掉经销商的信心，也最终毁掉了市场。

　　二、合同的谈判和签订。厂商双方在谈判时，产品的质量和市场的需求是产品能否顺利进入市场和启动市场的关键问题，双方能不能就此达成共识。同时经销商是否认同制造厂家的经营理念和价值观，也是日后能否长远健康合作的重要因素。如果不能达到这一点，经销商始终对制造商的销售政策怀疑，对其让利及幅度也心存疑虑、猜疑、提防，如果这样，你能及时将货款收回来吗？

　　三、产品质量的问题。这是制造商最基本的责任，但也常常见到销售商因产品质量而拒付货款的。产品质量很好，假设比同类产品价格还略低一些，通常其商务处理要容易些，其货款回收则相对有保障一些。

　　四、企业的销售政策。如果在年度营销计划中未能将一些具体的政策要素阐述清楚明白，未能将营销战术分解成具体的业务员的行为动作，换句话说，也就是业务员执行力的问题，一旦在实际操作中发生了很大的偏差，则会影响销售及货款的回收。

　　五、广告宣传。很多经销商非常在意制造商的广告支持力度是否到位、是否及时。如果经销商拿货以后，制造商承诺的广告宣传不到位或不完全到位，经销商便有了许多的担忧和害怕，于是便“理直气壮”地不回款。

　　六、终端管理。不是产品生产出来，把广告传播出去，就能达到目的的。终端业务员、营销员的终端维护能力和推广能力对产品迅速有效的销售出去至关重要。如果产品只是发生了库存转移，堆在经销商的仓库里而未能与消费者相见，其结果也是可想而知的。

　　七、返利政策的执行。适度的返利是剌激经销商的老办法。但有的企业却常常做一些令人匪夷所思的错误行为来，最常见的是，无故拖欠或延迟支付经销商应得的返利部份，根据我这些年的观察、了解，大多数呆坏帐的产生都与这个因素有关。返利政策一旦处理不好，经销商自然而然地心生疑云，于是便会扣压货款，以保护自己。

　　八、发货速率的问题。呆坏帐多或者说应收帐款多的企业，大都有一个共性。那就是终端管理混乱。给客户发货都是凭感觉，根本没有考虑市场的接收能力与经销商的能力是否相匹配，也不去管客户的库存及出货速率。更有甚者，发给客户的货连货架都上不了。其实，最直接、最有效的控制货款回笼的手段就是控制发货的速率。这一点许多企业的做法恰恰与此相反。那么，如何利用发货速率来控制、提高回款率呢？

　　首先，选择经销商一定要慎重，在多大的地区铺货一定要事先想清楚。一个经销商能够覆盖的范围以不会彼此有规模的串货为原则，但这一点，在销售初期往往又是比较难于判断的。于是，产品的试销工作则变得非常重要了。设计一个产品试销期的目的，是对于产品销售初期经销商表现出来的能力、品行进行谨慎的、有意识的考察，以便于得出一个清晰的基本概念。一般来说，有能力的经销商基本上是负责任的。

　　即便经过考察和试销，在实际操作中，对待每个经销商我们仍然要以谨慎为原则。合同签订后，一般来说，第一批货的发出量应该是双方期望的月度销售量的一半。同时应让销售人员在一定的时间清点经销商的货物库存数，计算出本产品的出货量及出货速率。优秀的销售人员同时还会用心留意对方同类产品的库存数，以及竞争对手的供货能力。

　　第一批货发出后，终端维护人员应尽快按计划进行终端宣传推广工作。许多企业出现刚上市时热销，但一段时间后却销声匿迹的奇怪景象，这与企业销售环节的不够紧密有关系，与计划好了的、承诺过了的仍发生意外而又未妥善处理有关。一般情况下，终端管理人员盯得比较紧的话，在第二批货物发出以前，第一批货的回款应该回来了。如果出现了问题，经销商的诚意及真实意图则值得怀疑，是否紧急刹车，一切都还来得及处理。

　　如果一切正常，第二批货的发出自然应该多一些，但是不能超过一个月的总销量。最理想的状况是按月度销量发货。当然这得兼顾与运费的关系。通过连续两次的合作与碰撞，经销商货物的消化速率基本上可以估计清楚了。当然，为了应付旺季热销的问题，或许有可能要提供２—３个月的货物量周转，但这只能偶然而为之，决不能成为常例。

　　控制发货的速率是一项有高度技巧型的工作，许多销售经理虽十分娴熟于这项工作，但并不习惯于记录每笔发货、回款情况。作为终端管理者一定要养成一个好习惯，记录销售过程，即建立客户档案，将销售的报告系统建立起来。

　　许多企业的应收款最终都成了问题，为什么呢？其实很多时候，我们自己就是肇事者。企业只要明白了这一点，我想解决起来也就不难了----“只要工夫高，漂也不挨刀”！