我单位是2001年由国有企业改制后创立的小型股份制企业。2002年以来，由于经营不善，公司的一种主要产品（以下称××产品）市场竞争力明显减弱。面对之一困境，公司技术部的一位同志（以下称A）毛遂自荐，向公司领导提出了承包经营××产品的报告，经公司董事会研究同意后，公司于2003年5月下达了关于××产品生产车间（对外称分公司）承包经营的实施办法（注意：不是××个人承包经营），该办法明确规定分公司自主经营、自主分配，并具体规定了分公司与总公司之间的利润分成比例（却未规定亏损应如何承担责任）。然而，由于种种原因，在分公司承包经营几个月后，其经营状况仍无明显好转。就在这时，一位曾在外地同行企业担任销售副总经理的B了解到我们公司的近况，通过业内朋友牵线，找到我们公司董事长寻求合作和发展。经董事长与B协商后一致后，公司董事会决定自2004年2月起，由B接替A担任分公司经理（对外称其公司总经理），并继续沿用总公司与分公司原定的承包办法。此后，经过分公司全体职工的共同努力，分公司的生产经营情况明显好转，到2005年1月底，共完成销售1200多万，与总公司利润分成后，分公司账面显示纯利98万元。可是，在年终总结前召开的董事会上，董事长却告诉大家，根据B的要求，这98万元将作为B个人2004年的承包所得，全部以参股的形式划归B个人所有（注：2005年总公司计划让分公司完全独立，创立具有法人资格的新的有限责任公司。自2006年2月起，分公司开始按新公司的模式开始运作，的但至今仍未召开股东大会），董事长还特别说明，B曾不止一次向他表明，如果不答应这一条件，他将不再继续与我们公司合作。由于董事会成员都跟董事长共事多年，基本上是董事长一人说了算，所以几位董事虽然都提出过不同看法，是最终也未能否决董事长的意见。这一决定，激起了分公司几位部门负责人的不满，并一起向董事长提出了以下意见和建议：1、分公司承包经营，并非A或B个人承包，B不能将分公司承包一年的利润全部据为己有；2、这98万元如何分配，应由分公司管理层集体研究决定；3、这98万元，B的个人所得不应超过50%），。董事长迫于这几位部门负责人的压力，又私下与B进行了沟通。事后，董事长告诉他们，B表示可以从这98万元中拿出一部分进行分配，但未说明具体数额。此后，他们几个又一起与B进行了面对面的交涉，最终B表示拿出15万元，同样以股份的形式奖励给几位部门负责人和生产骨干人员（共20人）。但是他们当即表示：1、这种分配办法从程序上就存在问题；2、这98万元应该是公开分配而不是奖励；3、B个人独得84万元，仍不公平，应不超过50万元。但是，在2005年春节前的2004年度总结会上，董事长还是宣布了B所坚持和期望的决定结果。事态发展到这一步，我们这几个当中的多数人都感到，既然得不到董事长的理解和认可，我们再跟B理论也无济于事。就这样，我们从此再未就此事公开去找董事长。2005年初，总公司为创立新公司进行了募股，B以其“空手套白狼”所获的84万元占去了总股本的36%，2005年底，分公司按所谓的入股情况进行了分红，B一次获得红利16.8万元。请问：上述承包分配合理吗？这几位部门负责人的举动正当吗？如何才能合理解决这一纠纷？相关提示：●　对于B本人，由于是同行，公司几位领导和技术、业务人员早就认识他。在他到我们公司之前，董事长在董事会上曾介绍过该人的情况：此人具有相当的业务能力，又懂技术，缺点是过分高傲，且私心太重，在原单位时，连从超市里买的日常生活用品都让单位报销，牙膏牙刷都不放过。到我们公司后，一如既往，租用住房的房费、室内家具和水、电、煤气、电话费一概统统报销。● B的月工资待遇完全由其自己决定，几乎是董事长的2倍。●　B的夫人一直搞安利产品直销，B就经常用安利的产品馈赠客户。●　2005年，B陪一位业内的专家出国旅游，B卖的是全价机票。因为这位专家是北京市政协委员，机场有关系，登机前换成了三折票，而全价票的报销联仍在专家手里，回国时，B厚着脸皮把全价票要到手，结果他把两种票全都报销了，一次获利一万多元。● 两年多来，分公司销售人员的分配从不公开，完全由他和销售部经理两人把持，谁也不许过问。● 一次B和一位部门负责人谈话时又提起了老话题，B竟这样对他说：“如果公司不给我这样的条件，我是不会哄着你们玩儿的！”