电子商务捷径怎么走？

　　在双方磨合的前2个月，适应网购的决策机制与流程没有建立起来，往往是第三方平台这边催得脑子发晕，企业这边，却还在按部就班地走着OA系统，那种撕心裂肺的痛，实在难以言状。

　　有钱能砸出运营团队和经验吗?

　　“要人咱有人，要钱咱有钱，商品就更不用说了，凭啥咱不能投入个几百万，也砸出个B2C，弄出个上市公司?”这是传统企业普遍的想法。一时间，传统企业触网势不可挡。

　　可正儿八经地弄出个电商部门来，却懵了。小到商品的选型、定价、拍摄、描述，大到网站的建设、网络营销、运营以及运营团队的搭建、考核，一切都得摸着石头过河。

　　一个成熟的电子商务生态链上，包括了供应链、物流、IT技术、运营和网络营销……对于众多传统企业而言，“商务”涉及的研发制造和供应链管理是强项，可“电子”所涉猎的网络营销、运营和IT技术，却相当陌生。

　　矛盾催生出电子商务托管运营这种新的“前店后厂”的合作模式。

　　托管运营，在美国、日韩等电子商务发达的国家与地区早已成熟，它就像日常生活常见的小区物管、酒店托管管理一样，把网络推广、网店运营、在线销售等外包给专业代运营商，企业自身则专注于老本行——研发与制造。

　　案例：如何与老东家协调节奏

　　A公司为美国上市公司，是中国最大的医用辅料出口企业，2009年底，正式建立自主品牌——P全棉时代，进入国内高端全棉生活用品零售市场(含母婴棉品、美容棉品)，已经在全国一线城市建立了50家直营店，欲开辟电子商务渠道。

　　该企业为传统OEM企业，深谙专业的事情交给专业的人来做这个道理。2010年6月A公司与专业代运营商达成正式合作，经过2个月的筹备，代运营商帮助企业建立了覆盖商品规划、平台规划、运营规划、物流规划和团队规划的整套运营方案，旗下的第三方平台商城旗舰店于2010年7月底成功上线。

　　自2010年8月～12月，短短4个月时间，转化率高达3%，回头客率超过10%，这对于一个新市场新品牌来之不易。累计销售即接近200万，月均销售50万，最近的月份销售130万。占该品牌所有销售渠道40%以上。

　　营销亮点：

　　全棉高端用品市场，在国内是个新市场，它的消费群体相对高端，对品质高度敏感，但对价格相对不敏感。代运营商制定的策略是：

　　1.坚持走高品质与高服务的路线，打造第三方平台NO.1品质全棉家居旗舰店形象;[page]

　　2.通过大规模的“免费试用”，促使用户第一次购买;

　　3.该类商品为日常消费品，通过大力发展会员制和团购业务，结合“情感营销”《致客户的一封信》，刺激口碑传播与提高回头率;

　　4.坚持“宁送不折”的销售策略，营造高品质品牌形象。

　　5.大胆采用线上线下同价，通过提供高质量服务的差异化策略，解决线上线下的冲突问题。既保持了企业统一的品牌形象，又照顾到不同渠道的消费群体需求。

　　磨合之道：

　　1.传统制造业的严谨决策流程与网购快速、灵活的运营机制冲突。

　　网购，特别是第三方平台，讲究快速、灵活，很可能今天告诉你下午有个活动，或者有好的推广资源，需要企业在极短的时间(精确到小时)做出决策。要是企业定不下来，这个资源就是别人的了(因为目前第三方平台入口稀缺，可谓“僧多粥少”)。

　　可对传统企业而言，这种决策机制是不可想象的。哪一个广告或促销计划，不需要提前计划和预算?

　　在双方磨合的前2个月，往往是第三方平台这边催得脑子发晕，企业这边却还在按部就班地走着OA系统，大家心里都急得冒烟，却只能眼睁睁地看着机会在眼前白白溜走，那种撕心裂肺的痛，实在难以言状。

　　对策：

　　通过2个月的磨合，与企业掌门人反复PK，终于建立起了计划性与灵活性相结合的机制：季度计划+“绿色通道”临时决策机制。季度计划满足了企业严谨运作的需求，“绿色通道”临时决策机制，则在一定额度与范围内，授予了代运营公司灵活处理的权限，“前店后厂”终于运作顺畅。

　　2.第三方平台网店系统与企业自有ERP信息系统的对接。

　　第三方平台的网店系统，包括商品、库存管理子系统，已经非常成熟。可第三方平台的后台却无法与企业自有的ERP系统联通。让这个渠道的供应链、库存管理游离于系统之外，对于一家制造企业而言，是个严重的挑战。

　　对策：

　　系统对接问题，无法在上线初期解决，可难道因为系统对接问题而耽误网店上线?

　　代运营公司提出了边走边解决策略，上线初期2个月内人工管理;2个月后，通过程序开发与第三方平台的API实现了对接，实现了第三方平台网店与系统ERP的成功对接，有效避免了管理缺陷与人工管理带来的隐患。

　　企业不能做甩手掌柜

　　托管运营投入低、见效快，即使是对于电子商务完全不懂的传统企业，也能够较快地建立符合网购的运营机制与团队。[page]

　　但这不意味着企业就能安坐家中，等着货如轮转。企业选择托管运营模式，需要高度关注以下几个问题：

　　1.合作双方的定位。

　　一家网店能够稳健发展，离不开强大的商品开发与供应链管理能力、富有经验的网店运营经验和网络营销资源，三者缺一不可。代运营商有后两者之利，迅速让企业上路，但它不能替代企业在商品与供应链所扮演的角色。

　　2.资源投入。

　　代运营商具有的网络营销的经验、资源，但并不代表企业就不需要投入推广资源，不需要建立为之匹配的运营团队。代运营商能做到的是合理分配资源，并且尽可能提高投入产出比。

　　3.双方的合作机制。

　　代运营商是纯粹的轻公司，它是围绕网络市场快速、灵活的机制来运转的，而对于一些严谨的制造型企业而言，毫不夸张地说，上电子商务不亚于上 ERP系统，整个运营与决策流程都要“伤筋动骨”，不建立起适应网购市场的沟通与合作机制，就非常容易出现业务在前面跑，却被工厂在后面拖着跑不动的情况。

　　4.代运营商的专长与资源。

　　貌似代运营公司的工作并不困难，无非就是团队经验+渠道资源，干的就是复制再复制的事。但专业意味着“深挖”。现在第三方平台越来越多，原先的 B2C也在开放平台，还有企业自建的B2C，每个平台、渠道都有共性，但也有差异。行业的差异就更大了。一家在第三方平台家居行业运作良好的代运营商，不见得在第三方平台数码市场也同样玩得转，更不要轻易说玩转拍拍了。最好的不是最大的，也不是最贵的，最合适的才是。