商院案例：双寡头对弈 黑白子的下法

丁磊 王晶
　　有时两军对垒，有时互相模仿，这就是沃尔玛和家乐福在中国市场的生态。
　　1995年家乐福率先进入中国市场，随后一年，沃尔玛也进入中国市场。作为世界零售业排名前两位的企业，沃尔玛和家乐福的模式，被国内众多企业仿效。
　　在中国零售业过去十余年间，家乐福灵活多变的运营模式，使得不仅是家乐福本身，包括很多模仿它的企业，例如大润发，规模也迅速膨胀起来。与之相反，沃尔玛则以僵化、发展缓慢的形象不断受到诟病。
　　家乐福事件爆发前后，家乐福以征收各种费用为主要盈利模式的问题，又被认为是不可持续的。与此同时，沃尔玛高效信息、物流系统的集约化作用，则随着沃尔玛门店的增多，积极效果不断显现。2009年，沃尔玛在华新开门店数，几乎是家乐福的2.4倍，达53家。而截至2010年12月31日，沃尔玛在华新开门店数为47家，也比家乐福的30家高出一截。
　　一个在中国市场拔得头筹，一个是后来发力，家乐福与沃尔玛，世界零售业奇葩中的双子，哪种模式更有发展前景？
　　差异一：门店拓展的快与慢
　　在法语中，家乐福的意思即十字路口。
　　地处城市商圈的十字路口，也是家乐福在世界各地开店的准则。在现代零售业中，卖场选址的核心是地处十字路口，交通便利，人流旺盛，与商业中心有一定区隔，但是，必须靠近居住区。
　　家乐福的卖场选址原则，与大润发十分相近，但是，在中国市场，由于进入时间和决策层灵活度不同，而存在很大差异。
　　1995年进入中国市场之后，家乐福通过在北京开设第一家门店创益家店试水之后，便迅速将门店开进了国内大部分一线城市。
　　与之相反，沃尔玛虽然在家乐福之后一年进入中国，但是，美国人中规中矩的做事原则，使得沃尔玛在中国的发展极其缓慢，很长时间偏安华南一隅。同时，沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了有效到达门店的客流量。
　　在进入中国多年之后，沃尔玛才意识到在中国选址存在的问题。此后，其修正了选址策略，转而学习家乐福在中国的成功经验。
　　不过，由于适合开设大卖场的商业物业有限，同时，受到大城市对城市核心区规划的限制，沃尔玛在很多城市失去了密集布局的时机。
　　差异二：统一采购与独立采购
　　与家乐福相比，沃尔玛一直高度重视集约效应。使得沃尔玛得以实现高度集约化的要素，是先进的信息系统和集约化的采购和物流运作。
　　沃尔玛高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛可以简单实现信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
　　沃尔玛全球一直奉行的是“天天低价”的策略。与之相关，在商品选择上，沃尔玛在美国采取的是进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。但是，在中国现阶段的市场环境下，这种模式运用受到一定限制。
　　中国消费品行业的现状是，集中度普遍不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的。由此，沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国市场，目前只能接受制造商、代理商同时存在的状况。
　　在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。
　　沃尔玛一直坚持将先进的物流管理经验搬到中国，其计划在包括北京等地建立了4个中央级物流配送中心，以支持集中采购下的商品配送。
　　与沃尔玛不同，家乐福以灵活性著称。家乐福一直追求顾客满意，将购物活动当作一种体验经营。它创造性地运用了商品组合、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。
　　家乐福坚持部分商品低价的商品价差模式。在商品采购中，坚持商品集中采购和区域、门店分散采购的原则。这种做法，主要是适应中国地区性商品差异很大的原则。这种搭配采购的原则，在一定程度上，被沃尔玛学习。
　　在信息化和集约化方面，家乐福在法国市场，拥有高度的自动化水平、信息化水平。但是，在中国市场，家乐福采购的大部分商品，是利用供应商仓储和各自送货的方式，不控制物流流程。
　　差异三：单一与混合的盈利模式
　　沃尔玛和家乐福的盈利模式，存在一定区别。
　　家乐福的盈利模式，被认为是“前端+后端”的模式，即一部分收入来自商品进销差价，一部分来自对供应商征收的各种费用。家乐福奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。通常情况下，上下游竞争的模式，可能激发双方在价值链条中的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入艰难的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。
　　而沃尔玛在中国一度用的是差价盈利模式，虽然后面也开始设立“苛捐杂税”的项目，但收费种类仍然少于家乐福。此外，与家乐福区别的是，沃尔玛利用自己的市场力量，来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放。沃尔玛通过向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。
　　以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持着较为密切的关系，这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。
　　不过，随着对中国市场开拓的深入，在卖场中销售自有品牌商品，成为沃尔玛、家乐福共同的盈利方式。
　　一般情况下，零售商通过掌握的消费信息，制造适合销售的自有品牌商品，通过代工厂商的加工，零售商可以在不使用或少量使用促销和产品研发费用的时候，就可以赚取高额的利润。在很多国家，综超类零售商自有品牌商品占据着零售商货架30%以上的空间和营收份额。