中国保险业集团化经营的保险再造研究

随着经济全球化和一体化进程的快速发展，中国保险业集团化经营的不断推进和深入，保险集团化经营出现了综合经营的趋势，保险控股集团成为保险综合经营的主要方式。
在中央“十一五”规划建议中，首次提到“稳步推进金融业综合经营试点”。保险保险的范式必须以效能优先为原则，即既要低成本地提供集中化、标准化的运营服务，又要获得顾客较高的价值认知并获利。这就需要保险公司充分利用信息技术，做到以低成本提供高质量、差异化的服务，以获得经营竞争优势，建立一种所谓的“工业化的亲密关系”。
3．资源集成与整体经营效率最大化原则。资源集成是借信息技术的广泛采用，以克服传统经营方式对保险经营资源的分割，实现对所有保险经营资源的集成，实现技术、组织、人力资源的有效结合，以形成核心能力。资源集成的目的在于获得更好的保险经营效率。同时资源集成是多层次、全方位的。在保险经营流程中必须追求时间的经济性与规模的经济性，通过中心一辐射式组织结构实现整体资源的集中控制与分散分配，实现人员、设备的大量裁减以及成本的显著节约。在规划设计流程结构时，考虑流程的层次和先后继进的关系，减少不合理的环节，实现流程效率基础上的扁平化。减少流程各环节之间的冲突，减低整体经营的成本，以实现保险公司整体经营效率的最大化。
(二)保险再造的一般内容
1．业务流程的再造。业务流程的再造是保险再造的核心和基础。业务流程再造必须对保险业务的传递转移的过程进行动态优化。同时保险公司的产品普遍存在同质化的现象，导致保险公司的竞争优势往往无法通过产品来体现，因此业务流程的差异就成为保险公司经营的竞争优势的主要来源。保险公司的业务流程再造就是按照不同的客户类型，按专业化和价值最大化的原则将分散的业务流程重新组装优化改造，重新建立完整和高效率的业务运营流程。建立面向客户的“一站式”服务体系以及“个性化”服务，既体现流程的标准化又体现客户服务的个性化。同时在业务流程再造活动中必须广泛地创造性地使用信息技术，实现保险业务运营的智能化、数字化；通过整体规划，分步骤实施的方法，持续改进，不断提高保险业务的经营运作绩效，来提高和锻造保险公司的竞争优势。通过将技术系统业务外包以及操作性的业务外包，使得保险公司自身更加关注运营的战略环节，提升自身的核心经营能力。
2．保险组织结构的再造。保险公司的组织结构是保险公司经营竞争优势的重要体现，是保险公司业务流程再造的组织基础。保险公司必须依据其知识密集型的经营特点，建设学习型组织，变革传统的组织架构为扁平化，减少管理层次，增加管理幅度，加大集团化经营的集中管理。
3．保险文化的再造。保险文化主要是指保险公司的经营理念、经营宗旨、经营目标、企业的价值观、内外勤员工的行为规范、经营管理制度文化、保险公司经营的内外环境等。伴随保险公司的业务流程的再造我们必须在公司文化中灌输再造思想。必须要求和强化保险公司所有员工遵循与再造流程相匹配的价值观和思维模式。保险再造将依靠先进信息技术的采用，来改变既有的工作方式和业务流程，伴随技术的再造，公司员工的理念和价值观必须相应发生变化，只有这样流程和组织的再造的成效才能予以保持。保险文化的再造是评价保险再造绩效的重要标志。保险再造既是技术的再造，同时也是文化的再造。[page]
三、保险再造的策略选择
1．以顾客为中心创建多样化、高附加值的业务流程。运营流程是保险公司运作的生命线。保险再造从业务流程人手，通过区分不同业务类型不同顾客群体的不同需求来设计相应的标准化业务流程；以价值工程的思想设计业务流程，对于没有改善流程输出效果的成本予以坚决削减，采用并行方式设计业务作业流程，通过新技术，使许多可以共享的业务流程或活动转变为并行的方式。
2．通过信息技术的广泛应用，实现保险公司组织转型以及后援系统的再造。保险信息化是孕育保险再造的主要途径。保险信息化是保险公司不断通过广泛应用信息技术，更新改造和装备保险公司的各个职能领域，从而大大提高保险公司员工的工作效率、学习效率以及创新能力，增强保险公司整体竞争能力的过程。通过IT来改变保险公司内部的工作方式，实现流程自动化，重新设计保险公司内部组织之间的关系，提升保险流程的能力，引导保险公司的组织转型。
随着信息技术革命的深入，保险公司的后台运作系统越来越类似资源集中型产业，将各分支机构的业务系统的后台运作处理活动集中到一个低成本中心来处理是完全可行的。后援系统的大集中正成为保险再造的普遍性策略。目前国内的保险集团，如中国平安，已经实现了后援作业的全国集中。太平人寿等保险公司也正逐步实施后援系统的区域集中或全国集中。这种后援系统的大集中谋求的是保险公司在全国经营区域的集中化；后援系统的大集中具有显著的成本优势；后援系统的大集中必须合理区分全局核心业务和本地业务的特点，避免大集中破坏已有的局部集中，处理好集中后援系统作业条件下的系统业务的下延兼容性。建立一个高效的中间件平台，实现连接、数据交换、数据安全等要求，满足大集中对参数、程式的统一要求。建立后援大集中的后台数据处理中心，保障保险公司业务处理的实时性和不间断性的要求，建设好通讯网络的备份机制和灾难恢复中心。同时后援系统的大集中是以后援系统相对独立和离散为前提的，这也意味着后援运作中心的选择可以脱离公司总部，在更大的地理范围进行选择，实现后援中心运作系统的外移。
3．通过前后线的整合，实现前线运作系统的再造。以顾客为中心，提供单点接触，顾客将直接面对公司的一个员工，改变顾客传统上被动围绕保险公司运作流程转的局面。建立固定的保险顾客联系界面，通过客户经理或服务专员为中心的客户服务小组向顾客提供集团化经营独特的综合金融一揽子服务。通过部门间的协调，实现以综合经营效益和市场竞争能力为目标的服务产品定价；以重点客户和目标市场客户为基础进行经营决策，建立与客户长期的战略层次上的保险合作关系。
充分利用信息技术，建设电子分销系统，通过电话销售、网络销售、保险超市、直邮销售等不断完善保险销售系统。实施基于CRM的保险营销变革，关注顾客的重复购买行为，不断提高顾客对保险公司的依赖性和忠诚度，大力推行关系营销；通过数据挖掘，完成市场区隔分析与销售目标评选，实施数据库营销；根据多位顾客的特殊需要，区分其对于保险的观念理解、对风险的承受能力及其他因素提供高附加值的保险服务，实施区隔营销。
　4．通过战略性外包，专注于保险公司自身核心能力。保险公司可以将一些仅做后台支持而不创造保费的工作进行外包，保险公司可以专注知识密集型的活动，而把业已成熟的、标准的业务处理活动以及不能体现公司竞争优势的一些辅助作业活动进行外包。保险业务外包最成熟和最成功的当数信息技术外包以及后援作业外包。保险业务外包使保险公司在信息时代获得了技术上的比较优势，同时也获得了成本优势。从保险经营的战略性高度来说，保险业务外包可以使保险公司集中有限的资源，培育自身的核心竞争能力，通过部分业务外包，可以大量减少保险公司花费在内部协调上的时间，便于保险公司集中精力解决经营中的关键问题。
同时保险公司在寻求外包服务的同时，弥补了自身资源的不足，是一条缩小自身战略目标与资源条件之间差距的重要途径。实际上保险公司的竞争优势来自于公司与顾客的直接接触工作。战略性外包有助于保险公司将注意力从对后援服务的“生产”转为“采购”，从而释放资源，使得公司专注于顾客关系与服务，扩大分销渠道，不断提升员工素质和技能，与顾客建立良好的关系。


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