融资租赁存在哪些风险

　　【导读】融资租赁的风险来源于许多不确定因素，是多方面并且相互关联的，在业务活动中充分了解各种风险的特点，才能全面、科学地对风险进行分析，制定相应的对策。融资租赁的风险种类主要有以下几种：

　　产品市场风险

　　在市场环境下，不论是融资租赁、贷款或是投资，只要把资金用于添置设备或进行技术改造，首先应考虑用租赁设备生产的产品的市场风险，这就需要了解产品的销路、市场占有率和占有能力、产品市场的发展趋势、消费结构以及消费者的心态和消费能力。若对这些因素了解得不充分，调查得不细致，有可能加大市场风险。

　　金融风险

　　因融资租赁具有金融属性，金融方面的风险贯穿于整个业务活动之中。对于出租人来说，最大的风险是承租人还租能力，它直接影响租赁公司的经营和生存，因此，对还租的风险从立项开始，就应该备受关注。

　　货币支付也会有风险，特别是国际支付，支付方式、支付日期、时间、汇款渠道和支付手段选择不当，都会加大风险。

　　贸易风险

　　因融资租赁具有贸易属性，贸易方面的风险从定货谈判到试车验收都存在着风险。由于商品贸易在近代发展得比较完备，社会也相应建立了配套的机构和防范措施，如信用证支付、运输保险、商品检验、商务仲裁和信用咨询都对风险采取了防范和补救措施，但由于人们对风险的认识和理解的程度不同，有些手段又具有商业性质，加上企业管理的经验不足等因素，这些手段未被全部采用，使得贸易风险依然存在。

　　技术风险

　　融资租赁的好处之一就是先于其他企业引进先进的技术和设备。在实际运作过程中，技术的先进与否、先进的技术是否成熟、成熟的技术是否在法律上侵犯他人权益等因素，都是产生技术风险的重要原因。严重时，会因技术问题使设备陷于瘫痪状态。其他还包括经济环境风险、不可抗力等等。

　　[page]融资租赁风险的主要控制措施[/page]

　　1.风险评估体系。该体系应该囊括包括风险评估部、商务部、资产管理等部门共同建立。分别从客户风险、行业风险、资产运营风险及具体项目的商务风险多维度建立。

　　2.风险评估模型。根据自身融资租赁公司的业务涉及行业，建立专属的风险评估模型，具体包括客户评估模型、销售商评估模型等。

　　3.项目考察及随访机制。在项目签约前及签约后应持续性的进行项目随访，随时掌握承租人运营情况，从而避免虚假交易以及恶性拖欠。

　　4.资产管理。对于执行中项目应进行资产分类管理。分别从客户维度及租赁物件维度进行管理。确保客户处于监控中，确保租赁物件在收回等恶性情况下的再处置。

　　5.保险。应对项目租赁物件购买保险，分担小概率情况下的资产风险。

　　6.供应商风险。对于租赁物件的销售商应以适当形式分担恶性情况下的资产损失。

　　7.租赁方案涉及等。分别从融资期限、融资比例、还款方式、以及收益水平等角度匹配项目风险。

　　[page]融资租赁公司风险控制论[/page]

　　一、经营理念和风险控制理念

　　融资租赁作为一种金融服务方式，在经营理念上与一般商品贸易存在巨大的差异。融资租赁作为一种债权融资方式，经营理念上必须坚持风险控制第一的原则，即必须在风险可控的前提下来谋求业务的发展。那种以为业务都没有谈何风险控制的论调是幼稚的，因为成功的可持续的经营必须是先有制度，在制度框架下去寻找对应的市场与业务，犹如比赛也是先有规则才可赛。那种先抓发展，等规模上来以后再来讨论风险控制的思路，因前期风控的缺失将留下巨大的后遗症，决不可取。

　　风控第一还体现在公司风控部门具有行业调研、为公司业务的行业拓展方向制定指导意见，并因行业的差异分别制定不同的进入门槛与风控标准。

　　另一方面，风险控制也决不是追求零风险，在所有债权融资中，零风险业务事实上是不存在的。因此风控不是为了控死，而是为业务开拓、市场营销以及租赁方案的设计提出风险包容度，风控方案及风控基本标准的指引。

　　二、 全程、全员、全面风险控制

　　风险无处不在，无时不有。全方位的风险控制必须进行系统设计和全面安排，才能力争达到尽量避免挂万漏一。

　　全程风控，就是从业务拓展、市场营销开始，经过尽职调查、租赁方案设计、风险揭示与评估、风控方案的安排、项目评审会的民主、集体评审、最终审批人的一票否决，到租后的资产管理以及合规性管理与内部审计监督，租赁业务操作的全过程，风控都一环不漏，分兵把口，层层把关。

　　全员风控，就是不仅业务一线人员(客户经理、项目经理)、业务二线风控人员(风控经理)，评审委员、资产管理，审计人员等专门进行风险控制，公司的其他人员也从不同角度、不同的信息渠道关注公司业务经营的风险，比如财务人员从租金的收取环节了解承租人的财务信息是否有异动;行政人员也可从媒体和生活中关注公司客户的零散资讯，为业务人员提供信息资料，全公司的人员都来关注业务风险，比仅仅业务线员工来关注风险，必将更周到、更少遗漏。

　　全面风控，就是租前行业分析、行业风控指引，项目调研、风险评估、集体决策等事中风控，租后资产监督(以及引入司法援助)，环环相扣;从财务、业务、资产和收益多视角调研、判断与监督，将风险控制在公司可接受的程度之内。

　　全程、全员、全面风控机制的建立，形成“横向到边、纵向到底”的立体、动态风控体系。

　　三、内部机构之间的制衡与支持

　　1、业务拓展部。作为前台、一线营销部门，不仅要调查、判断承租人可信、租赁可行，还必须揭示租赁风险，初步制定风险控制方案，而且必须对调查数据、情况的真实性负责——这是后续风险揭示、分析、判断的第一基础。一线业务人员必须高度认识到资料的真实对业务全流程操作具有十分重要的作用。

　　2、风控部。一方面制定租赁业务主营行业的行业指引，减少业务一线的无效营销，并提出各行业的风控标准，供业务一线人员在具体项目的租赁方案和风控措施设计中参考。

　　另一方面，就具体的租赁项目进行合规性、安全性审查，进行风险揭示、风险分析、风险评估与判断，并就风控措施提出补充建议(与业务部沟通)，向评审委员会提出风控审查意见。

　　3、租赁项目评审委员会。按照公司组织项目评审(而非后台部门组织评审)的模式，由公司高管层、中层有关业务线负责人、风控骨干、律师以及外部行业专家(风控专业和项目所处行业)组成的评审委员会独立评议，自主投票形成评审意见，按70%赞成的记名票决制来决定项目可操作，也可附条件通过。

　　4、审批人。按授权总经理审批在净资产10%以下的租赁项目，超过则上报董事长审批的分工，由最终审批人独立审批。最终审批人必须列席评审委听取意见，对评审委同意的项目可行使一票否决;对评审委否定的项目可组织一次复议，但不能对评审委否定(及复议否定)的项目批准租赁。

　　5、资产管理部。负责对租后的租赁资产的安全完好进行动态、实时监管;租金催收;及时取回不能收取租金达到合同约定取回前提的资产，以掌握控制风险的主动权;市场化处置取回资产的变现(也可交业务部组织再出租)。

　　6、审计合规部。事前对制度、流程设计的合规性出具意见;全程参与(包括抽样参与)项目调查、风控审查、上会的评审以及资产监管，进行事中监督;租赁项目结束后进行现场和非现场审计检查，进行事后分析、反馈，以促进业务运营、管理和风控水平的提升，同时防范道德风险与操作风险。

　　四，风控责任挂钩制度

　　员工收入与业务量和风险双挂钩。即全公司员工总收入的一半按职级每月预发，另一半与业绩挂钩，每半年考核兑现一次。在兑现的收入中，形成租赁关系兑现一半，收完租金再兑现余下的一半。对后一半，如出现回收租赁资产而无损失，余下的一半只能兑现50%，如出现损失，则不予兑现。这样，每个员工在租赁操作中，才会将风控变成自觉的行为。当然，在公司员工收入分配中，业务线的员工收入要高于后勤线，一线要高于二线，一线和业务线风险挂钩的比例也高于二线和后勤线。

　　试行跟投机制。即每个租赁项目的操作相关人员(包括项目经理及其部门负责人，风控专员及其部门负责人，分管副总经理，总经理和董事长，也可包括财务，行政部门负责人等)依责任大小共同跟进，按总量不超过租赁项目净融资额一定比例(如5%)匹配投入，实现风险共担，利益共享。

　　对于租赁项目出现风险和损失，按照风险类型，出现原因，损失大小，分刑事，除名，降职降级，扣绩效收入，教育等分别予以风险追究。(摘自《焦点成都房地产网》作者：罗晓春)

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