股份制雏形? 西班牙出现华人合伙开店生意模式

　　据西班牙欧浪网报道，日益严峻的经营环境让过去那种以家庭为单位，小打小闹的家庭作坊式经济形式已经难以抵御市场风浪的袭击，于是，以经营规模大而全而取胜的大餐馆、大百元店、大服装店等颇具规模的大店开始出现在西班牙城乡。但开这样的大店，随之就会遇到一个启动资金的问题。

　　于是，客观环境催生出一种西班牙华人发明的合伙做生意模式，一种自己所认可的股份制雏形。这就是找合作伙伴分摊自己的生意成本，最后达到双赢。虽说是合伙开店，但这种股份制形式又与普通意义上的合作有所不同，该股份制雏形带有浓郁的欧洲特色，也不是一个模子抠出来的，相互间产生的差异与海外华人的宗亲关系、社会关系密不可分。因此探寻它的模式、分析其成长与未来前景，对华人社会经济发展具有重要的现实意义。

　　以宗亲关系为前提的股份制雏形

　　在西班牙，同乡之间结成的宗亲关系是华人生意崛起的基础，不论做何种生意，只要是亲戚就会有信任度，相互之间办起事情就会放心，不担心有坑蒙拐骗的事情发生。这种心理反映在海外生活的反方方面面，尤其表现在生意上。中国人股份合作制的模式出现后，在宗亲之间的表现程度最为明显。

　　侨胞老林(化名)十几年前来到西班牙，上世纪90年代初，百元店在西班牙还没有被经商的中国人重视，不知道生意前景如何，也没有被当地人认识，不知道百元店的性质。但头脑机敏的老林却根据当时西班牙拥有大量移民的社会环境，看到百元店所拥有的潜在市场，毅然决定上马百元店，起步阶段起点就很高，经营面积在700平方米左右，货有上千种，这在当时是一般人所不敢尝试的。好在当时在老林生活的城市没有第二家，加上众多移民前来捧场，开张后尽管老林有些不知所措，但物美价廉的中国货让生意很是红火，不到半年就收回了投资。成功的尝试让老林对做好百元店充满信心，也开始了对百元店经营模式的探讨。

　　此后的日子里老林百元店一家接着一家地开，而且一家比一家规模大，最大面积已经达到2000平方米以上。但一家人的能力毕竟有限，当家人每人管理一家店的时候，老林再也没有人手去开新的大店。

　　此时，老林做百元店的名气也是如日中天，尤其是经济危机开始后，小店百元店已经很难招揽生意，很多人慕名前来与老林寻求合作开大店，有的愿意出资，老林只需技术入股，到时候分红利;有的是双方各出资一半，到时候利润按讲好的分成。因为对方要的是老林开百元店的眼光与经验。对于这些找上门来的合作者，老林根据自己的社会经验选择了自己的亲戚，而且是至亲。原因就是这样的亲戚可靠，在国内彼此父母的家庭都在一个地方，对对方的人品很是了解，生意上出现问题相互之间好商量。[page]

　　说到与这些亲戚之间的合作老林说，合伙做生意要让对放多拿好处，有时候宁可自己吃些亏，这样合作才能长久进行下去。在合作形式老林采取一种自己独有的模式。

　　在法人代表设定上，老林所有的合作店的营业执照上都是自己和儿女的名字，但管理是合作伙伴。老林说这样做不是不信任合作者，一是自己做百元店生意多年，供应商已经对自己一家人产生了充分信任，在进货中的让利与赊货力度上其它人不具备。二是自己家人作为法人代表，一旦合伙人在生意上出现问题，自己自然承担商业风险，这样让管理者可以心情放松与自己合作。

　　在股份的配置上，作为法人老林一直坚持控股原则。不论合作伙伴是一个人还是更多，老林持有股一直在一半以上。老林这样做一是让合作伙伴在生意上少投入，二是在经营决策中自己具有主动权，避免生意出现重大失误。

　　在利益分配方面，生意起始阶段老林让合作伙伴拿工资，自己则一分不拿，让对心服口服。待生意出现盈利后，按股金多少首先按比例返还股东成本，待还本后结束后，再按照生意状况分红利。

　　在管理方面，因为合作者在生意上做大店的经验不足，生意起步阶段老林与合作者均守在店里，全面教授管理经验，一直到生意稳定，步入盈利的正轨老林才撒手，从此不再介入管理问题，只是负责进货，让合作者放手管理。几年来，老林就是这样跟合作者完成了一个个大型百元店的运营，收获的效益比一家人开店要丰厚不知多少倍。

　　以社会关系为基础的股份制雏形

　　以宗亲关系为前提的股份合作制固然有它的长处，但非宗亲关系的合作也未必不可靠。随着华人经济形式繁荣，华人生意合作对象也开始呈现出多种样式。

　　侨胞老秦(化名)来到西班牙就在中餐馆里做跑堂。老秦在国内受过高等教育，商业触觉灵敏，在中餐馆做工数年后，老秦就看到了目前西班牙华人中餐业存在的弊病，于是在几年后老秦开起自己的中餐馆，但起点极高。2000年，所谓的亚洲餐还没有兴起，老秦的中餐馆从装潢风格、菜式、服务要求都已经超出当时的中餐业，这些都是老秦在国内考察后给自己生意的定位，如此标新立异让老秦的中餐馆生意越来越火，尽管老秦的中餐馆菜价高，尽管周围的中餐馆菜价低，但那些垃圾餐就是比不过老秦的亚洲餐。周围许多中国人遂开始照猫画虎地学，可画皮难画骨，就是学不像，生意就是比不过老秦。如此很多人主动找到老秦，要求合伙做生意，条件让老秦开。

　　采访中老秦对自己说，自己的中餐馆之所以成功，主要得益于自己的学识与在西班牙中餐馆多年摸爬滚打的结合，如此才培养出自己在中餐业的敏锐眼光，哪个地方适合开店，如何定位，这些都是长时间潜移默化的结果，是后天学不来的。那些人找我合作的人都很聪明，也是生意场上的老手，与我相比，差距仅是文化的积累，这些看似无所谓，其实很重要。餐馆有没有特色与品位，全在这里面了。[page]

　　对此老秦在与他人合作中采取独一家的方式，为得是减少管理上产生的波折，让生意稳步发展，让合作伙伴一接手生意就轻装上阵。对此老秦采取如下步骤：

　　首先，在生意开张前老秦不与他人合作，而是自己首先着手，从餐馆选址、装修、开业、运营老秦事必躬亲，似乎是老天在保佑老秦，凡是老秦选中的店面，生意一开起来就出奇的好，这时就会有合作者找上门来，事情到这个份上，老秦与他人的合作才正式开始。

　　老秦与合作伙伴合作的条件是这样的。把餐馆股分的一半拿出来让对方购买45%，再送5%的干股，自己只持股50%，绝对不控股，合作开始后老秦则在店里亲授自己的管理经验，从进货、厨房管理、服务规范等。事无巨细，一直到合作者全部掌握为止。至此老秦才彻底退出来，不再过问餐馆的事情，只是到时候分50%股份的红利。这样运营一到两年后，合作伙伴资金积累已经完全能买下另外50%股份的时候，老秦再按当时的行市与合作者沟通，爽快将股份全部转让给合作者，自己另外再去开新店，寻找新的合作者。

　　采访中记者奇怪老秦的行为，问他为何总在为他人做嫁衣，好不容易做起来的生意，自己既不控股，也不参与管理，最后全部转让，实在是可惜。

　　对此老秦回答说，生意永远是做不完的。好的餐馆也不是只有这一家，在合作初期我已经拿回投资成本的一半，在随后的分红中又拿到一部分，待股权全部转让时，我早已拿回投入的全部，并且不止是这些。作为管理餐馆的人，生意好起来后，心理上就会产生微妙变化，总是希望店都是自己的，自己来全权管理，不希望他人在再插手，这很正常。我这样做就很明智，做到双赢，也是皆大欢喜。

　　以劳动关系为纽带的股份制雏形

　　西班牙华人中餐业在进入2007年后，经营环境的变化，让众人戏称的老外餐生意开始走下坡路，尽管后来有人做起自助餐、日版餐、泰国餐、WOK等，生意维持长久的并不多。但侨胞阿龙(化名)的生意却大有不同，同样的餐馆开了一家又一家，每家生意都是顾客盈门，很多人对此感到费解，也曾去暗中考察，品菜、看装潢、看服务，抄价格，但生意就是比不过老赵。其实外人不知道，老赵独辟蹊径的管理方式才是餐馆制胜的法宝。

　　阿龙在西班牙长大，并在英国受过教育，良好的自身素质为阿龙在后来从事餐饮业打下了坚实基础。

　　毕业后阿龙没有向其它华侨二代那样去西班牙公司谋职，而是子承父业，决意在中餐馆方面做些事情。在对西班牙境内的中餐馆考察一番后，阿龙决定将大型亚洲餐馆开进当地购物中心中，以购物中心的人气做自己的生意。在此同时，阿龙在管理中采取了一般人不会采用的方式——将餐馆部分股权转让给餐馆工人，依次将工人与自己绑在一辆战车上，一荣俱荣，一损俱损，此举将工人的积极性充分调动起来，工人做工卖力，因为有很大实惠在等着自己拿，如此餐馆焉有不兴旺的道理。[page]

　　阿龙的做法是首先严格管理，在选择工人时，注重员工的技术素质与人品，尤其是那些技术尖子，为后来股权转让打下基础。其次是将餐馆生意做好，生意红火了，工人才会有胆量买你的股份，真正与你同舟共济。

　　在这些基础工作完成，在餐馆运营正常后，阿龙则开始他的股份转让工作。虽然是股份转让，但并不餐馆所有的工人都有份，阿龙选择的股份转让对象均是餐馆的技术骨干，以主厨大厨、跑堂头为对象。一般情况下，工人手里并没有多少钱，阿龙因地制宜，每个人只转让股份的5%——10%，10股大约在10万元以下，这样的转让费用一般技术骨干的收入都能承受，而这些工人成为餐馆股东后，除每月按时拿一份高薪水，每月还有一笔不菲的红利。优厚的待遇当这些工人股东把餐馆看作自己的店，主动为阿龙分忧，在工作中尽心竭力，餐馆生意自然如日中天，只是这些管理内幕，外人无从知晓罢了。

　　按照这样的模式阿龙一发不可收拾，一气在西班牙开下将近10家连锁店，每家生意都非常好，店虽然多，但在管理上阿龙并不十分操心，因为有自己的股东工人在替自己精心打理。自己的下一个目标，就是将连锁店继续开下去。