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解决改制物业管理企业问题之我见

来源:找法网 2011-06-30 13:32:18阅读数:

摘要:改制物业管理企业是国企改革的产物,也是建管分离的结果。因其是一个“新生事物”,自然产生了许多问题。比如,这些改制物业管理企业虽然是独立的法人,却没有多少自主的权利,为此束缚了改制物业管理企业的思想、思路和行动,从而制约了发展。 改制物业管理企业

摘要:改制物业管理企业是国企改革的产物,也是建管分离的结果。因其是一个“新生事物”,自然产生了许多问题。比如,这些改制物业管理企业虽然是独立的法人,却没有多少自主的权利,为此束缚了改制物业管理企业的思想、思路和行动,从而制约了发展。
改制物业管理企业是国企改革的产物,也是建管分离的结果,是形势发展的需要。从 2000 年开始,中心出台了一系列为国企减负、松绑的相关政策,决定将国企中的第三产业从主业中分离出来,其中将房管这一块,重新组建为物业管理有限责任公司,为此,业界将其称为“改制物业管理企业”。然而,因其是一个新生事物,自然产生了许多问题。在此,笔者就此问题谈谈自己的熟悉、感想,并提出一些建议,供同行们商榷。
一、改制物业管理企业面临的问题
众所周知,如今已有较多的大中型国有企业,将原来的房管部门改制组成物业管理有限责任公司,成为物业管理这个行业大军中一支重要的队伍。但是从实际运作来看,发展并不平衡。目前的情况是,有的成效明显,已成为行业的领军企业;有的刚进入发展的快车道;有的还在阵痛中徘徊。而今,一些还没有改制的国有企业房管部门,还在等待、观望、寻找改制的切入点和发展之路。
据笔者所知,这些改制物业管理企业虽然是独立的法人、独立的经济实体,但却没有多少自主的权利。为此,也束缚了改制物业管理企业的经营思想、思路和行动,从而制约了其发展。
例如,几乎所有的改制企业,都要分摊改制前企业的包袱,将一些富余人员用行政命令的方式安排到改制后的物业管理公司。这些人多是老弱病残和“问题人员”,致使改制后的物业管理员工普遍素质较低,给工作带来了巨大的压力。
再如,虽然企业改制了,但“爹妈”仍然是经营主业的公司,说白了自己还是原来企业的一个二级部门。正因如此,改制后的物业管理企业尽管实行了自负盈亏,但在许多经营战略上、财务支配上,还得向他们请示汇报,这就极大地制约了物业管理企业的经营思想和行动。曾有一家改制物业管理企业的老总感叹:“改制企业哪天不受这些约束了,才能有更大的发展,否则,企业发展就是一句空话。”
又如,改制企业在用人上,普遍存在着改制中的留守人员与招聘员工不能同工同酬的问题。产生这个问题的原因,既有来自上级的压力,又有留守员工的阻力,还有改制企业领导观念的原因。他们认为,留守员工在企业工作的时间长,给企业的积累多、贡献大,即使没有功劳,也有苦劳。正因为这些思想的支撑,致使企业在用人问题上,不能按同工同酬原则进行。这种做法带来的直接危害是,改制过来的员工出工不出力,而招聘过来的员工在无可奈何中被动地出工出力,致使企业没有骨干力量,大家的积极性调动不起来,极大地妨碍了企业的发展。
二、对解决改制物业管理企业问题的建议
既然找到了改制物业管理企业发展中存在的问题,大家就应该寻找解决这些问题的对策,找到切实可行的办法,才能使问题迎刃而解,否则改制物业管理企业将面临着畏首畏尾的尴尬,做大做强也只能是痴人说梦。
对此,笔者提出以下三点建议,仅供同行们参考:
建议一:就现阶段而言,改制物业管理企业承担主辅分离时富余人员的责任,已是无法更改的事实,既然改制物业管理企业接受了这些人员,知道他们对物业管理知识比较淡薄,对物业服务理念无知,企业就应当将他们分期分批地送到学校,进行系统的理论和实际操作的培训,企业也要加强对他们业务技能的培训,从而提高他们对物业管理服务的熟悉,增强他们的服务理念,让他们真正懂得物业管理服务的目的和意义,树立正确的物业管理服务思想。笔者相信,只要坚持不懈地加强员工的培训教育,是能够取得明显成效的。
据笔者所知,如今一些做得较好的改制物业管理企业,已把这些改制过来的留守员工,分期分配地送到了培训学校培训,既提高了他们的理论知识,也增强了他们的实际操作能力,还懂得了许多物业管理法律法规常识,改变了他们改制初期的形象,正朝着高水平的物业管理人才方向发展,为企业的兴旺做着贡献。
建议二:为了改制物业管理企业的顺利发展,希望上级公司给他们尽快松绑、放权,让他们真正享受到企业应有的独立的经营权、财务支配权等,做到企业的事自己管,企业对自己的经营战略,自己作主自己负责,自己的财务自己作主,只有这样,改制物业管理企业才能做好自负盈亏这篇大文章。
曾有一个改制物业管理企业经过一年多的实践,在这方面已取得了明显的成效。他们改制的初期,主业公司仍对他们经营也管,财务也管,大事也管,小事也管,致使企业无法施展拳脚。后来,主业公司领导意识到,如长期管得不好,不如不管。于是放开手脚,让改制企业大胆去干,果然,第二年就初见成效,如今该企业已拥有国家二级物业管理资质,管理面积达近 100 平方米。
建议三:改制物业管理企业和他的领导者,应该明智一点,将眼光放远一点,从企业发展这个长远利益出发,彻底打破“门第”思想,果[FS:PAGE]断革除陈腐的“嫡系”与非“嫡系”的观念,决不要将转制员工与招聘员工分成两个不同的等级,给予不同的对待,而应一视同仁,通过严格的考评、考试,根据考核的成绩晋级,而且做什么职务,应得到与转制员工一样的同等报酬,只有这样才能让有能力的招聘员工来得安心,做得放心,干得舒心,没有后顾之忧。
可喜的是,在这方面做得好的改制物业管理企业,无一例外地都是将招聘员工与转制员工放在平等的地位上对待,极大地调动了全体员工的积极性,共同为企业的发展做着自己的贡献。
参考文献:
1. 张维迎, 《 企业理论与中国企业改革 》 ,北京大学出版社, 1999 年
2. 王立久, 《 物业管理学 》 ,北京大学出版社

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