从支付宝破2亿用户看互联网的盈利模式

　　产品解决的是为什么人提供什么服务满足什么需求的问题。不论是有形的产品，还是互联网上无形的产品，其本质都是用来服务于人们的生产与生活的商品。既然是商品，就涉及到交易、买卖，在交易和买卖的过程中，实现价值的传递，实现增值。“增值”则意味着盈利，商品增值的方式则为盈利模式。

　　互联网从来不缺乏好的产品。各种各样的互联网产品，满足了越来越多的网民需要。信息资讯类产品、网络游戏类产品、营销推广类产品、网上支付类产品、网络招聘类产品……这些形形色色的互联网产品，构成了五彩斑斓的互联网世界，吸引了众多新老网民。

　　与互联网产品的丰富相比，互联网产品的盈利模式却显得并非那么清晰明了，相当多的互联网产品还在苦苦寻找盈利模式，以支撑产品的持续经营和发展。

　　拿阿里系的产品来看，就比较具有代表性。阿里巴巴拥有2000多万注册用户，3%左右为付费用户，每年超过10亿的销售收入，是阿里集团的现金牛。近日支付宝宣称注册会员已超过2个亿，而面对这2个亿的用户，支付宝却还处于烧钱的阶段，需要阿里老大哥不断的输血，还远谈不上盈利。

　　支付宝需要盈利吗？从长远来看，这是毋庸置疑的。那支付宝为什么不想办法盈利呢？个人认为，这里面既存在客观上支付行业本身盈利模式需要进一步探索的问题，也存在主观上支付宝认为自己需要做比盈利更重要的事情，那就是培育和垄断市场。培育和垄断市场无疑是“花钱的祖宗”，背靠阿里这座大山，支付宝烧得起，将来可能也烧得值。

　　阿里和支付宝毕竟是个案，现实生活中互联网产品，多数处于既没有市场份额，又没有充足的资金实力的状态。即使已经开始盈利了，但市场竞争非常激烈，发展的前途并不明朗。对于这样的互联网产品，如何思考它未来的发展？

　　常规的思路，不外乎是利基策略：产品差异化、服务差异化、市场差异化、营销模式差异化，在运动战中成长。这个思路本质上仍然是在追逐市场份额，而对于盈利模式没有任何的触动。如果我们的对手已经具有压倒性的优势，那可以预见我们的产品生存之路必将艰难险阻。而在可测的产品生命周期完成一个循环之前不能有大的改观的话，此产品最终是以失败告终。

　　不妨探索一条超常规的思路，那就是改变自己的盈利模式。改变盈利模式，对于一个已经在盈利的产品，无疑是非常痛苦，也是非常危险的事情。盈利模式的调整，无疑会给产品造成“失血性休克”，如果没有足够的实力支撑，很可能就此长眠。

　　互联网产品改变盈利模式的核心策略是将市场上已成熟的有偿服务转变为有条件的无偿服务，从而形成极强的产品竞争力，迅速放大用户基数，抢占和快速提升市场份额。与此同时，提供产品新的应用及服务，并设计新的盈利模式。

　　废除老的盈利模式，是对旧的市场进行一次大搅局，从而破坏现有的游戏规则，进行市场和用户积累。设计新的盈利模式，则是在产品服务链条上，向更纵深的地方进行“卡位”，这个“卡位”相比之前的位置，理应是更加高端。目标客户数量可能下降，但质量在提升。同时是更加对客户有触动的“位置”，也是需要更高的产品服务水平的位置。

　　互联网产品的盈利模式，应该是不断变化的，不断向更高级、更重要的区域运动。而对于老盈利模式下的产品及服务，则会逐渐变为大众化，免费化，这应当是互联网产品自身的演变和发展趋势。